Bronnen bij Denkmethoden: geleidelijkheid, overtredingen

De waarde van de aanpak van de geleidelijkheid is lastig aan te tonen bij mensen die verantwoordelijk zijn voor die toepassingen waar geleidelijkheid het meeste profijt oplevert: de grote projecten. Geleidelijkheid lijkt namelijk altijd tijd en geld te kosten. En dat klopt ook: geleidelijkheid kost tijd en geld. Het punt is dat niet-geleidelijkheid nog meer tijd en geld kosten. Eerste de illustratie van dat laatste, en daarna de toelichting waarom het zo werkt (de Volkskrant, 29-06-2013, door Jan Tromp):
  Reconstructie | Falende automatisering bij de overheid

Met ict licht overheid zichzelf op
 
Het elektronisch patiëntendossier, het communica-tiesysteem C2000: waar de overheid automatiseert, gaat het mis. En het volgende drama tekent zich alweer af. Drie betrokkenen over onkunde en gebrek aan bescheidenheid.

Tussentitel: Als je het woord uitrollen hoort, weet je al: dit gaat niet goed - Kieke Obma - hoogleraar gezondheidszorg en beleidsadviseur

Kieke Okma, hoogleraar internationale gezondheidszorg in New York en Leuven: 'Ik moet denken aan een neef van mij die jarenlang namens IBM aan tafel zat met directeuren-generaal van ministeries. Die beroepsmanagers, tussen de 52 en 64, zeiden tegen hem: we willen automatiseren. Wat wilt u automatiseren, vroeg mijn neef. Nou, zeiden die topambtenaren, we willen automatiseren.'
    Ze is een opgewekte vrouw, praat bijna laconiek over wat ze als beleidsadviseur meemaakte op het terrein van overheid en ict. 'Maar hoe is uw bedrijfsproces, vroeg mijn neef. Ze wisten niet wat hij bedoelde, ze hadden geen idee van automatisering.'
    In de jaren negentig was ze adviseur van minister Borst op het departement van Volksgezondheid. Ze stond erbij toen de plannen gesmeed werden voor het Elektronisch Patiënten Dossier, het EPD. Na bijna vijftien jaar werd de zaak afgeblazen, ook om politieke redenen. De ontwikkelingskosten waren opgelopen tot ruim 300 miljoen euro. Okma: 'Bij het EPD zijn besluiten genomen door mensen in de top van het ministerie die niet wisten wat ze ondertekenden.'

Dat laatste is hier niet het probleem waar het over gaat, hoewel het er wel deel van uitmaakt. Uiteindelijk worden de systemen namelijk niet door ministeries, de overheid, gemaakt, maar door "externe partijen", een pseudoniem voor het bedrijfsleven. Het zijn de ict-bedrijven die de projecten doen mislukken want zij doen het werk.
    Waarom mislukken de projecten van ict-bedrijven? Dat is omdat ze het niet-geleidelijk aanpakken. Soms wordt wordt zelfs de analyse van de bestaande bedrijfsprocessen geheel of gedeeltelijk overgeslagen. Maar vrijwel altijd wordt de implementatie in één enkel stap uitgevoerd. Daarop slaat de term "uitrollen" uit het artikel: er wordt door het ict-bedrijf een kant-en-klare oplossing-voor-alles aan-iedereen-tegelijk gegeven, en lees voor dat "gegeven": opgelegd.
    De oorzaak dat dit vaker fout dan goed gaat, zit in de structuur van een groot project. Een groot project gaat over zaken of processen met vele onderdelen. En die onderdelen moeten op een bepaalde manier samenwerken om een werkend eindresultaat te krijgen. Ieder van de deelprocessen heeft een geplande wenselijke uitkomst en een bereik waarin de uitkomst nog goed is, zeg 5, en tussen 4,5 en 5,5 is het goed. Dat wil zeggen: het proces werkt nooit helemaal precies volgens de geplande norm. De andere processen die deze uitkomst gebruiken, versterken de afwijking - tenzij ze erop ingericht zijn. En dit geldt voor de hele keten. Dit nog afgezien van de fouten die overal en door iedereen gemaakt worden. De praktijk is: probeer je een project met vele deelprocessen in één keer te bouwen en te testen, dan werk het nooit. De enige kans om het werkend te krijgen, is het per stap op te bouwen, en die stappen samen werkend te krijgen, En daarna de volgende stap eraan bouwen. Dat kost meer tijd. En dat kost dus meer geld. En daarom probeert men in de praktijk zo veel mogelijk stappen over te slaan. En daarom gaat het zo vaak fout met grote projecten.


Naar Denkmethodes , of site home .

1 jul.2013