Bronnen bij Loon naar werken, top: simpelheid topbaan

Uit: De Volkskrant, 10-03-2007, van verslaggever Xander van Uffelen

Afstoten | Nederlands bedrijfsleven verdient veel geld met de verkoop van dochterbedrijven

Uitverkoop stut winst bedrijven

AEX-bedrijven halen recordwinst van 66 miljard euro. Verkoop van dochters levert 5,8 miljard aan boekwinst op. Verkoop gaat door in 2007.

Het Nederlandse bedrijfsleven heeft in 2006 met de uitverkoop van bedrijfsonderdelen de winst verder weten op te voeren. De winststijging bij de grootste 25 bedrijven uit de AEX-index is volledig te danken aan de verkoop van bedrijfsonderdelen. Dat blijkt uit een onderzoek van de Volkskrant naar de jaarcijfers. ...

Red.:   Het ene decennium kopen ze allemaal andere bedrijven, het volgende decennium verkopen ze weer allemaal. Het is gewoon een modeverschijnsel - en heeft dus niets met verstand of inzicht te maken.
    En wat betreft die andere kant: de fusies of overnames:

Uit: De Volkskrant, 27-03-2007, ANP

‘Fusies zijn slechts zelden succesvol’

Slechts een op de tien fusies en overnamen is succesvol. Er is te weinig aandacht voor de zachte kanten van een fusie, zoals het samenbrengen van de verschillende bedrijfsculturen. Ook het behouden van de autonomie van werknemers is een belangrijke voorwaarde voor een succesvol samengaan, dit blijkt uit maandag gepubliceerd onderzoek van het adviesbureau Hay Group en de Sorbonne-universiteit onder vijfhonderd Europese leidinggevenden en werknemers. Geen enkele Nederlandse fusie wordt als volledig succesvol beschouwd, concluderen de onderzoekers. ...


Red.:   Een kort maar vernietigend berichtje. Fusies of overnames behoren tot de belangrijkste activiteiten van topmanagers. Uit het feit dat ze zelden succesvol zijn, en vaak spectaculaire mislukkingen , blijken een paar dingen: ten eerste: ze kunnen het niet, ten tweede: ze onderzoeken niet goed (want dan zouden ze dit weten), ten derde: ze leren niet, en ten vierde: ze beseffen niet dat ze het niet kunnen. De eerste twee zijn pure incompetentie, de laatste twee wijst op een disfunctionele geesteshouding, eentje die overeenkomt met de psychopathologische trekken die elders samengegaan zijn gebleken met topfuncties . Daar komt nog bij dat fusies altijd miljoenen kosten, en bij grotere bedrijven vaak tientallen en honderden miljoenen - ook zijn er gevallen bekend van bedrijven die aan een foute overname ten onder zijn gegaan. Als er zoveel bewijzen zijn van de negatieve uitwerking, waarom gebeurd het dan toch? Dat is simpel: de betrokken topmanagers hebben er altijd goud aan verdiend. En dat past weer bij een andere karaktertrek van de psychopaat: een rücksichtslos eigenbelang.
    Als die managers toch allemaal fuseren terwijl ze zouden kunnen weten dat niet werkt, waarom doen ze het dan toch. Een reden is simpel - het voorbeeld komt uit de financiële wereld, maar is natuurlijk naadloos van toepassing op de bedrijfstop, want het zijn hetzelfde soort mensen:
 

Uit: De Volkskrant, 21-09-2007, van verslaggever Pieter Klok

‘Kuddegedrag bij opkoopfondsen kan nieuwe zeepbel veroorzaken’

Opkoopfondsen vertonen kuddegedrag. Ze jagen elkaar op om de hoogste prijs voor een onderneming te betalen.

Opkoopfondsen en andere private investeerders vertonen kuddegedrag, concludeert Ward van den Berg in het proefschrift waarop hij vandaag promoveert aan de Erasmus Universiteit Rotterdam.
    Deze investeerders kijken de hele tijd naar elkaar en baseren hun investeringsbeslissingen voor een groot deel op wat de ander doet. ‘In de VS zitten durfkapitalisten vaak in dezelfde straat, zegt Van den Berg, die werkzaam is bij het adviesbureau Roland Berger.
    ‘Als de een een grote investering doet, denkt de ander dat zijn concurrent meer weet dan hij en dus zal hij ook instappen. Als hij instapt, zal een andere investeerder op zijn beurt denken dat er nog meer goed nieuws is. Zo ontstaat een zichzelf versterkend effect. Er ís niet zozeer goed nieuws, maar iedereen dénkt dat er goed nieuws is. Negatief nieuws krijgt veel minder aandacht. Dit mechanisme ligt aan de basis van hypes, zoals de internetbubble, maar speelt nu ook. De laatste jaren zijn opkoopfondsen heel actief. Ze kopen massaal bedrijven op. Om die overname te financieren, steken ze het bedrijf diep in de schulden. Door de lage rente is dat een lucratieve bezigheid. Zo lucratief dat de opkoopfondsen omkomen in het geld. Hierdoor bestaat het gevaar dat er weer een bubble ontstaat. Ze willen zo graag bedrijven opkopen dat ze automatisch te veel betalen.’ ...

Red.:   En wat is een ander kenmerk van schapenkoppen: ze zijn weinig flexibel:

Uit: Dagblad De Pers, 21-11-2007, door redactie economie

Bij fuseren ook management vervangen

Als bedrijven bij een fusie of overname een belangrijk deel van de leden van het oude management vervangen, is de kans op succes drie maal zo groot. Dat zegt het internationale onderzoeks- en adviesbureau Hay Group op basis van Europees onderzoek naar fusies en overnames in samenwerking met de Parijse universiteit Sorbonne.
    Het is nog steeds droevig gesteld met de resultaten die fusies en overnames boeken. Van concrete waardevermeerdering of het realiseren van de vooraf gestelde doelen is nauwelijks sprake. In de meeste gevallen blijkt het zittende management onvoldoende geschikt om twee bedrijven tot één geolied geheel te smelten. Het ontbreekt aan kennis over de cultuur van de overname- of fusiepartner, het proces duurt te lang en er wordt niet stevig genoeg ingegrepen.
Bovendien stralen leidinggevenden zelf vaak te weinig geloof en vertrouwen uit en ontstaat er onnodig veel weerstand in de organisaties.
    Hay Group berichtte eerder al dat slechts één op de tien fusies succesvol is. 'Fusies en overnames vragen vaak om een ander soort leiders. ...

Red.:   En dat geldt niet alleen bij fusies - ook bij andere koerswendingen blijken de aanwezige topmensen dit vaak niet te kunnen. De remedie: vervanging:

Uit: De Volkskrant, 15-12-2007, door Frank van Alphen

Slimste man van Wall Street moet de bank redden

Profiel Vikram Pandit | De nieuwe topman van Citigroup is een groot kenner, van risicomanagement en weet van aanpakken

De nieuwe topman van Citigroup, Vikram Pandit (50), heeft twee dagen na zijn aantreden laten zien dat hij knopen kan doorhakken. Hij besloot de omstreden Structured Investment Vehicles (SIVs) van de bank van de markt te halen. Zijn voorganger, Chuck Prince, die vorige maand moest aftreden vanwege de impact van de kredietcrisis op Citigroup, had zich daar altijd tegen verzet.   ...

Red.:   Die topmensen blijken dus helmaal geen goede afwegers van alternatieven - het zijn gewoon rechtlijnige doordrammers.
    Nu een paar bronnen over een andere hoogstbelangrijke factor in het functioneren van de topman:

Uit: De Volkskrant, 29-07-2008, door Michiel Haighton en Map Oberndorff
 
Beminnelijk, slim en heel erg geduldig

De president-directeur van de Nederlandse Spoorwegen, die eind dit jaar met pensioen gaat, trok het bedrijf uit het slop.

Tussentitels: ‘Aad was heel serieus bezig met zijn opleiding. Hij zat nooit in de kroeg’
                   ‘Aad grijpt niet zo snel naar de agressieve saneringswapens’

...   Aad Veenman begon als zoon van een tuindersfamilie ooit aan een opleiding machinebouw aan de lts om zich via de mts, de hts en de Technische Universiteit in Delft op te werken tot hoogleraar apparatenbouw. Waarna hij het vervolgens bij technologieconcern Stork in 1998 wist te schoppen tot bestuursvoorzitter.
    Maar uiteindelijk is hij bovenal de man die de NS, het bedrijf dat bij zijn aantreden in 2002 in een diepe crisis verkeerde, uit het slop trok en gezond en winstgevend wist te maken. Zowel binnen als buiten de spoorwegen wordt zijn aanstaande vertrek erg betreurd.   ...
   Ook bij Stork maakte Veenman ‘onvoorstelbare werkdagen’, herinnert Henk Wijninga, bestuurder FNV Bondgenoten, zich. ‘Hij werkte van zeven uur ’s ochtends tot twaalf uur ’s nachts. En ook nog vaak in de weekenden.’
    Maar nadat Veenman bestuursvoorzitter was geworden, heeft Wijninga wel eens gezegd dat het voor Stork beter zou zijn als hij eens een dagje thuis zou blijven. ‘Onder zijn leiding werd Stork één grote chaos. Toen hij aantrad was het aandeel 96 gulden waard, bij zijn vertrek stond het op 4 euro 50.’
    Het was de grootste teleurstelling uit het zakelijke leven van Veenman. Na drie winstwaarschuwingen in een jaar tijd moest hij in 2002 bij Stork het veld ruimen. ‘Het was er een te veel’, zegt Dick Kors, toenmalig directeur corporate communications. ‘Het was duidelijk: zijn houdbaarheidsdatum was verstreken.’
    Volgens Kors speelde de zwakke economie een grote rol bij de slechte prestaties van Stork. Ook Hans Bouland, nog steeds lid van de raad van bestuur van Stork, vindt dat Veenman weinig valt te verwijten. ‘Het ontbrak hem aan geluk. Hij had tegenvallers waar hij weinig aan kon doen.’   ...

Uit: De Volkskrant, 27-06-2008, van verslaggever Frank van Alphen

Prooi ABN Amro ligt zwaar op de maag

Fortis verliest op verkoop ABN Amro-kantoren | Aandeelhouders verliezen vertrouwen.

Jean-Paul Votron staat met zijn rug tegen de muur. De 58-jarige bestuursvoorzitter van Fortis moet op last van de Europese Commissie onderdelen van de overnameprooi ABN Amro verkopen. En hij moet voor de zoveelste keer zijn hand ophouden bij de aandeelhouders van de veelgeplaagde Belgisch-Nederlandse bank-verzekeraar.   ...
    Topman Votron vindt de overname van ABN Amro nog steeds ‘de meest wijze en beste beslissing’ die Fortis kon nemen. ‘Maar op dat moment wisten we ook niet dat de marktomstandigheden zo zouden verslechteren’, aldus Votron.

Uit: De Volkskrant, 30-07-2008, van verslaggever Wouter Keuning

Strategie DSM werkt beter dan Akzo

DSM realiseert beste kwartaal ooit, AkzoNobel maakt 32 procent minder winst | Verschillen deels door strategie, deels door pech en geluk

De tweedekwartaalcijfers die DSM en AkzoNobel dinsdag publiceerden, maken één ding duidelijk: ‘de’ chemische industrie bestaat niet. Het tweede kwartaal van DSM ging met een winst van 193 miljoen euro de boeken in als het beste kwartaal van het bedrijf ooit. De winst nam toe met 22 procent ten opzichte van het tweede kwartaal van 2007.
    AkzoNobel noteerde in dezelfde periode weliswaar een winst van 184 miljoen euro, maar dat betekende wel dat de winst 32 procent lager was dan dezelfde periode vorig jaar.
    De afgelopen maanden had AkzoNobel, dat zijn omzet zag toenemen tot 3,9 miljard euro, vooral last van teruglopende verkopen van decoratieve verf in de Verenigde Staten. De vraag daalde daar met 14 procent. ‘Dit is nu eenmaal niet het moment waarop mensen in de Verenigde Staten hun huis een nieuw kleurtje gaan geven’, zei financieel directeur van AkzoNobel Keith Nichols in een toelichting op de cijfers. AkzoNobel verwacht dat het dit jaar minder winst zal maken dan in 2007.
    De sterk gestegen winst van DSM, dat zijn omzet zag stijgen tot 2,4 miljard euro, was te danken aan de hogere prijs van kunstmest, een gevolg van de toenemende vraag uit agrarische markten. Ook de wereldwijd gestegen vraag naar vitaminen droeg bij aan de extra winst.   ...
    ‘De keuze voor die specifieke markten hebben beide bedrijven bewust gemaakt’, weet analist Philip Scholte van Rabo Securities. ‘DSM heeft ervoor gekozen minder conjunctuurgevoelig te zijn door zich te richten op een defensieve markt, terwijl AkzoNobel zich begeeft op een markt die veel meer afhankelijk is van de economische ontwikkelingen. Die verschillen zie je in deze cijfers terug’.
    Dat de resultaten van het tweede kwartaal puur het gevolg zijn van die strategische keuzen, gaat Scholte echter te ver. ‘Je moet ook niet vergeten dat het DSM op het moment gewoon meezit. Dat een aantal Chinese partijen opeens wegvalt, heeft natuurlijk niets met strategie te maken.’ En over AkzoNobel: ‘Het is ook te vroeg om nu al te roepen dat de overname van ICI is mislukt. Daarover kunnen we pas over een paar jaar wat zeggen. Je kan je nu met terugwerkende kracht hooguit afvragen of de timing van de aankoop van ICI erg gelukkig is geweest’.
    Ook analist Wim Hoste benadrukt dat de verschillen voor een deel het gevolg zijn van ‘pech’ en ‘geluk’. ‘Alle bedrijven die maar iets met wonen of met huizen hebben te maken, hebben het nu zwaar. Dat geldt dus ook voor een bedrijf dat verf verkoopt.’

Red.:   Nou, het is niet moeilijk raden wat die gemeenschappelijke kennelijk hoogbelangrijke factor in de beslissingen en de resultaten van de topman  is: het toeval!
   Volkomen vanzelfsprekend, want veel of misschien wel de meeste van die beslissingen gaan over de toekomst, en zoals Mark Twain zei: "Voorspellen is moeilijk, vooral van de toekomst".
    Kijk, en hier is die toekomst:


Uit: De Volkskrant, 19-10-2012, van verslaggever Jonathan Witteman

Afschrijving van 2,5 miljard op verfdivisie vanwege slechte bouwmarkt

AkzoNobel lijdt onverwacht verlies

AkzoNobel heeft in het derde kwartaal onverwacht een nettoverlies van 2,4 miljard euro geleden dankzij een zware afboeking op de decoratieve-vervendivisie. Naast de afschrijving van 2,5 miljard euro kondigde interim-topman Keith Nichols donderdag bovendien een nieuwe reorganisatie aan. Op de beurs ging AkzoNobel bijna 4 procent onderuit.    ...


Red.:   De concentratie op de binnenhuis-verfdivisie was het speerpunt van het beleid ingezet voor de hooggeachte en veelgeroemde voormalig topman Hans Wijers. Dat laat twee mogelijkheden: alle oordelen over topmensen zijn volstrekt onbetrouwbaar, of wat de topbestuurders doen heeft allen maar met toeval te maken.
    En waar toeval zo'n essentiële factor is in het presteren van de topman, is het dus een volstrekt onzinnig argument dat men zo afhankelijk is van de "kwaliteiten" van die topman.
    Nu wat voorbeelden van andere managementbeslissingen:

Uit: De Volkskrant, 05-08-2005, door Wil Thijssen

Dieetfoutje kost Unilever miljard

Topman erkent dat aankoop Slimfast op verkeerd tijdstip gebeurde

Het tijdstip waarop Unilever het populaire dieet van Dr. Atkins kopieerde, was verkeerd. ‘Dat moet ik toegeven’, zei bestuursvoorzitter Patrick Cescau donderdag tijdens de presentatie van de halfjaarcijfers. Het gevolg van die inschattingsfout: een afschrijving van ruim een miljard euro op Unilevers dieetdochter Slimfast over de afgelopen twee jaar.  ...
    Cescau geeft ruiterlijk toe dat Unilever de doelen van de ‘Weg naar Groei’ – de bedrijfsstrategie van de afgelopen vijf jaar – heeft gemist. Hij noemde zijn nieuwe strategie zelfs ‘our road to recovery’(onze weg naar herstel) – gelijk aan die van Ahold, dat twee jaar geleden vocht tegen zijn faillissement. Cescau zegt dat Unilever sinds de bestuurswisseling begin dit jaar nog lang niet op de gewenste koers is – ‘Ik ben niet tevreden, maar geef me de tijd, ik werk er hard aan’.
    Unilevers transformatie van tweehoofdig bestuur naar één topman verloopt traag maar goed, zegt Cescau.
    Op de vraag waarin hij verschilt van zijn voorganger, de Nederlander Antony Burgmans, antwoordde hij fijntjes: ‘Ik zal over hem natuurlijk niets zeggen, ik spreek alleen voor mezelf. Ik treed minder naar buiten, en richt me meer op de bedrijfsvoering, op dingen die er echt toe doen.’

Red.:   En als de een er een puinhoop van heeft gemaakt, is er meteen weer werk voor de ander om de rotzooi op te ruimen. Niet zo moeilijk, hoor:

Uit: De Volkskrant, 28-04-2007, door Pieter Klok

Nederland heeft Aholds 'man van 10 miljoen' nooit erg vriendelijk behandeld

Puinruimer wacht de tegenwind niet af

Na vier jaar houdt Ahold-topman Moberg het voor gezien. Hij ruimde de rommel op, maar slaagde er niet in het bedrijf weer te laten groeien.

...   Moberg heeft in vier jaar veel rommel opgeruimd. Hij nam advocaat Peter Wakkie in dienst om de boekhoudfraude juridisch af te handelen. Ahold betaalde 1 miljard euro aan de aandeelhouders en andere zaken werden geschikt.
    Moberg verplaatste het hoofdkantoor van Zaandam naar Amsterdam en ontmantelde het mondiale imperium van Cees van der Hoeven. Dochters in Zuid-Amerika, Azië en Europa werden verkocht. Van de opbrengst werd de schuld teruggebracht.
    US Foodservice, de Amerikaanse dochter, waar de boekhoudfraude had plaats gevonden, krabbelde langzaam overeind.
    En met Albert Heijn kwam het ook weer helemaal goed. Dick Boer, directeur van Albert Heijn, deed in het najaar van 2003 het enige juiste. Hij verlaagde de prijzen fors en won zo de harten van de Nederlandse consumenten terug. Het marktaandeel van Albert Heijn is fors opgelopen. ...

Red.:   Oh ja, er is natuurlijk nog een managementsaanpak die altijd werkt (op de korte termijn): nog harder stelen van de productieven:

Uit: De Volkskrant, 27-10-2001, van een verslaggever

Topman Ericsson stapt op na teleurstellende cijfers

Het Zweedse telecombedrijf Ericsson, 's werelds grootste producent van telefoonnetwerken, heeft in het derde kwartaal zijn verlies zien oplopen tot 5,8 miljard kroon (1,3 miljard gulden). Dit is aanmerkelijk meer dan analisten hadden verwacht.

Beleggers reageerden verheugd op het nieuws dat M. Treschow L. Ramqvist vervangt als president-commissaris. Treschow maakte als bestuursvoorzitter van het eveneens Zweedse Electrolux naam als keiharde saneerder.  ...

De Volkskrant, 20-12-2006.

Quotes

‘Reorganiseren is onderdeel van het dagelijks leven. Als je het niet elke dag doet, stapelt de rommel zich op.’

Michael Treschow, de Zweed die Anthony Burgmans waarschijnlijk opvolgt als president-commissaris bij Unilever, in Het Financieele Dagblad.

Red.:   Als dat geen simpel recept is, dan weten wij het ook niet meer. En als het niet goed gaat, dan kom je er wel vanaf door de waarheid te vertellen: het was geen opzet, want je deed gewoon maar wat, en wist van niks:

Uit: De Volkskrant, 25-03-2005,  door Noël van Bemmel en Wil Thijssen

Analyse | Strategie van Ahold-verdachten: ‘Ik was een beetje dom’

Op domheid staat geen celstraf

Tussentitel: 'Ik wist van niks' is voor oud-Ahold-top de beste strategie

Alle vier de verdachten in de Ahold-zaak zijn de afgelopen drie weken verhoord door de meervoudige strafkamer over boekhoudfraude bij het supermarktconcern. Alle vier tekenden zij control letters en tegenstrijdige side letters , waardoor de omzet van Ahold zo’n 34 miljard euro hoger werd voorgesteld dan die was.
    De hamvraag is: deden zij dat opzettelijk?
    Nee, claimt Cees van der Hoeven, de voormalige topman. ‘Ik tekende honderden brieven op een dag.’ Hij zou een – eenregelige – side letter niet hebben gelezen toen hij die tekende. Bovendien had de oud-topman, tevens voormalig financieel directeur, geen verstand van accountancy, zegt hij.
    Nee, zegt ook Michiel Meurs. De voormalig financieel directeur wist niet dat tegenstrijdige contracten ‘juridisch gezien’ niet door de beugel kunnen. Hij stelde alleen vier ‘briefjes’ op om de accountant tevreden te stellen, en vier tegenstrijdige ‘briefjes’ om de zakenpartners vervolgens te gerieven. Hij vond de side letters ‘te irrelevant’ om aan de accountant te laten zien.
    ‘Ik tekende de contracten op verschillende tijdstippen’, betoogt voormalig directeur Jan Andreae van Ahold Europa. Hij wil daarmee zeggen dat hij niet wist dat de combinatie tegenstrijdig was. Forensisch onderzoekers geven hem ongelijk: toen Andreae een control letter tekende, lag de side letter eronder – zijn handtekening is doorgedrukt.
    Ook Andreae zegt geen verstand te hebben van ‘haute finance’.
    Oud-commissaris Roland Fahlin papegaait zijn drie collega’s na: hij wist niet dat de contracten tegenstrijdig waren en had geen verstand van boekhouden – hoewel hij lid was van de boekhoudcommissie die de financiën controleert.
    Het lijkt een sterk verhaal: topmannen die jaar op jaar prijzen in de wacht sleepten voor hun managementkwaliteiten, terwijl ze weinig of geen verstand hadden van accountancy. Ze verklaren in de rechtbank letterlijk ‘dom’, ‘naïef’ of ‘klunzig’ te hebben gehandeld. Van der Hoeven won zes keer de Investor Relations Award, Meurs de titel ‘Financieel Directeur van het Jaar’.
    Wisten ze echt van niks?
    Een getuige-deskundige acht die kans klein. Maar ‘we wisten van niks’ is voor de verdachten per definitie de beste strategie. Want ‘domheid’ en ‘naïviteit’ duiden op mismanangement. Dat is heel vervelend voor alle aandeelhouders die zich bekocht voelen, maar geen strafrechtelijk vergrijp. ...


Red.:   Of ze het nu expres deden of niet, in beide gevallen blijkt het dus de simpelheid zelve om maar wat papiertjes te tekenen als je op die toppositie bent. Dat kan iedereen.
    Overigens, als je dingen simpel doet terwijl je wel je verstand blijft gebruiken, gaat het natuurlijk juist wel goed:

De Volkskrant, 03-07-2007.

Quotes

‘Ons hele personeelsbeleid staat in één schema en tien A4’tjes en iedere medewerker heeft dat. We houden elk jaar een medewerkeronderzoek zodat we kunnen zien waarover ze tevreden zijn. We gaan heel transparant met de resultaten om. Elke afdeling krijgt een rapport en de resultaten verschijnen op intranet.’

Lucas Lombaers, directeur personeel en organisatie bij het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties in Intermediair. Bij dat ministerie werken de meest tevreden employés van alle ministeries die meededen aan de jaarlijkse zoektocht van het blad naar de beste werkgever.
 

Red.:   De conclusie is duidelijk:
 

Uit: De Volkskrant, 19-01-2005, door Merijn Rengers en Xander van Uffelen

Interview | George Toth was in 2004 kampioen handelen in eigen aandelen. Kleine beursfondsen als Spyker zijn niet veilig voor hem. Wie is deze bedrijvendokter in spe?

'Topman is de simpelste baan die er bestaat'

Tussentitel: 'Vastgoed in het bedrijf zetten en rennen maar'

...   George Tóth is bestuursvoorzitter van het beursfonds De Vries Robbé. Hij gebruikt het als investeringsvehikel. Tóth koopt en verkoopt bedrijven en handelt uitgebreid in aandelen, ook in die van De Vries Robbé zelf. Vorig jaar was hij volgens gegevens van de Autoriteit Financiële Markten de meest in eigen aandelen handelende topman van de Amsterdamse beursvloer. 'Ik weet dat dit beursfonds z'n geld waard wordt', zegt hij, 'en zo zal het dus ook gaan. Ook banken weten dat ik dit vak beheers.'
    'Vastgoed is de laatste jaren de kern van mijn bedrijven geweest. Onroerend goed is namelijk de makkelijkste manier van geld verdienen. Zo betaal ik de vier man personeel hier van de huuropbrengsten van het pand. Een bedrijf zonder fysiek eigen vermogen
op de balans, neem ik niet serieus. ICT-bedrijven met een gehuurd gebouw, geleaste auto's, uitzendkrachten als personeel en de pc's op afbetaling, zijn geen bedrijven.
    'Ik had tientallen bedrijven, vooral in Hongarije. Wist je dat alle caravans in heel Europa rijden op assen die mijn bedrijf in Hongarije heeft ontwikkeld? Dat bedrijf is van acht man naar veertienhonderd werknemers gegroeid. Toen was voor mij de lol eraf. Ik heb het verkocht.
    'Op een gegeven moment heb ik besloten mijn bedrijven onder te brengen in een beursfonds. Dat doe ik voor de beheersbaarheid en de transparantie. Als ik er straks niet meer ben, blijft het beursbedrijf wel voortleven. Mijn vrouw kan bij wijze van spreken in de krant nalezen wat het bedrijf waard is. ...
    'Een beursfonds stelt natuurlijk niet zo veel voor. Daar is veel magie omheen. Het is een gewone vennootschap met een notering. Vroeger leidde ik veertien bedrijven, dat is veel ingewikkelder. De baan van bestuursvoorzitter is de simpelste die bestaat.
    'Als je alle overbodige vergaderingen en etentjes schrapt, is er tijd zat. Ik snijd elke avond thuis het vlees. Kijk maar, mijn agenda de korrende twee weken is leeg. Vandaag heb ik een afspraak met de Volkskrant, morgen ga ik met mijn kinderen naar Ali B. ...

Red.:   Nu een wat langer artikel, waarin het allemaal nog eens een keertje op een rijtje wordt gezet:


Uit: De Volkskrant, 24-04-2004,  door Caspar Janssen

Eenzaam aan de top

Hoe is het mogelijk dat de KLM-top niet aanvoelde dat hun bonussen op verzet zouden stuiten? Waarom gaan topondernemers door met zichzelf forse loonsverho-gingen toe te kennen? 'Het is helemaal niet de bedoeling dat zij nadenken over de maatschappij.'

De veronderstelling is logisch; Gerard Kleisterlee (Philips), Ewald Kist (ING), Antony Burgmans (Unilever), Kees Storm (AEGON) en al die andere topbestuurders in het Nederlandse bedrijfsleven, ze zullen toch niet voor niets zoveel en ieder jaar zoveel meer verdienen? Er zal toch wel een verband bestaan tussen beloning enerzijds en kwaliteiten, prestaties en intelligentie anderzijds?
    Dat valt te bezien. Er is eerder sprake van het tegendeel, meent Ida Sabelis, organisatie-antropologe te Amsterdam en mede-auteur van het boek Overleven aan de top, waarin ze een aantal topmanagers interviewde over hun leven als bestuurder.
    Ze zegt: 'Deze mannen zitten juist op die positie omdat het eendimensionale denkers zijn. Dat wordt althans van ze verwacht. Het is niet de bedoeling dat ze gaan reflecteren op de maatschappij en de rol van hun onderneming daarin. Want daar worden aandeelhouders nerveus van. Topmanagers voelen constant de hete adem van aandeelhouders in hun nek. Die zijn geïnteresseerd in winst, daar hoort een topmanager dus op te letten. Je zou kunnen zeggen: ze worden betaald om te reorganiseren en niet voor het hebben van een eigenwijze opinie.'
    Het is nog sterker, weet Aernoud Witteveen, filosoof, organisatieadviseur en hoofdredacteur van het kwartaalblad Filosofie in Bedrijf: 'Die zogenaamde captains of industry, dat zijn in de praktijk hoogstens sergeanten. Het zijn doorgaans geen intelligente, zelfdenkende types. Anders waren ze ook nooit aan de top gekomen. Aan de top van de onderneming heb je responsieve types nodig die netjes uitvoeren wat aandeelhouders willen. Meer niet.'
    'Zet ze maar eens op een rijtje, dan zie je het meteen. Of het nu Karel Vuursteen is van Heineken, Hans van der Wielen van Numico, Leo van Wijk van KLM of Hans Wijers van Akzo Nobel, het zijn geen bijster snuggere figuren. Iedere keer als ze ergens geïnterviewd worden zie je die journalisten worstelen om er een doordachte wijsheid, een doortastende visie uit te krijgen. Meestal is het vergeefs.'
    Ook de econoom Arjen van Witteloostuijn, verbonden aan de Rijksuniversiteit Groningen, weet uit ervaring dat het gedachtegoed van topmanagers doorgaans vrij overzichtelijk is. 'Ik wil niet zeggen dat topmanagers dom zijn, maar ze zijn wel vaak blind. In ieder geval zijn het bijna altijd types waarvan er dertien in een dozijn gaan. Uit onderzoek blijkt dat het in de praktijk weinig uitmaakt wie er aan de top van een bedrijf staat. Meestal blijft het onder een nieuwe topman net zo goed of slecht gaan.'
...   Maar op de werkvloer komen ze zelden en met de productie bemoeien ze zich ook niet, laat staan dat ze zich met innovatie bezig houden. Sterker: vaak zijn ze bezig met plannen om te saneren, om kosten te besparen of met plannen voor overnames. Tegelijkertijd springen ze haasje over wat betreft hun eigen beloning.'
    Met andere woorden: de gemiddelde werknemer moest eens weten wat zijn hoogste baas allemaal in zijn schild voert, terwijl hij, de medewerker op de werkvloer, de voortgang van het bedrijf bewaakt. Van Witteloostuijn: 'Wat de baas doet is lang niet altijd in het belang van het bedrijf en van de werknemer.'
    Toen Cor Boonstra in 1996 aantrad als hoogste baas van Philips was de buitenwereld uitermate benieuwd naar de nieuwe strategie van Neerlands trotse multinational. Maar bij de eerste de beste openbare gelegenheid zei Boonstra doodleuk: 'Wij hebben geen strategie.' De koersen van Philips schoten omhoog; dit was precies waar de aandeelhouders op zaten te wachten.
    'Denken op de lange termijn heeft op de beurs geen positieve connotatie', meent Aernoud Witteveen. 'Het kapitaal is als de dood voor managers die eigen plannen maken. Voor je het weet denkt zo'n manager het beter te weten dan de markt.' Witteveen zette, als organisatie-adviseur, meerdere malen een lange-termijnvisie voor een onderneming op papier, die de voorzitter van de raad van bestuur dan netjes voorlas. 'Zelf hadden ze geen idee. Het werd ook niet als belangrijk gezien.'
...   Voor hun boek (uit 2000) spraken Sabelis en mede-auteur Willem Koot uitvoerig met vijftien geanonimiseerde topbestuurders uit het Nederlandse bedrijfsleven en uit de (semi)-overheid. Alleen die gesprekken waren voor de dertien mannen en twee vrouwen al uitzonderlijk lang en reflectief, zeiden ze. 'Ze waren niet gewend om over zichzelf na te denken. Eén van hen, een kille saneerder uit de vleesindustrie, zei: Ik heb u niets bijzonders te vertellen. Wat ik hier nu doe, doe ik straks weer ergens anders. En dat is het.' ...
   

Red.:   En in extreme omstandigheden gedreven, geven ze zelfs ook nog wel toe:

Uit: De Volkskrant, 23-03-2006,  van verslaggevers

Ahold-topman: 'Ik heb geen verstand van boekhouden'

De Zweed Roland Fahlin verdiepte zich weinig in de boekhouding, toen hij toezichthouder was bij Ahold, bleek woensdag op de achtste dag van het strafproces tegen vier oud-bestuurders. 'Moest u nou over grote deskundigheid beschikken voor uw taak in het boekhoudcomité?', was de vraag van de rechter aan de oud-commissaris. Zijn antwoord: 'bijzondere kennis van accountancy had ik niet en was ook niet nodig.'
...

Red.:   Dit doet denken aan een van de klassieke afleveringen van Yes, minister , waarin sir Humphrey, de topambtenaar, in gesprek is met sir Desmond Glazebrook, de topbankier, die hij aan een baantje in een regeringscommissie moet helpen, en sir Desmond ondervraagt over diens velden van expertise. Nadat een reeks mogelijkheden tevergeefs de revue zijn gepasseerd, vraagt sir Humphrey met met enige wanhoop aan sir Desmond of hij überhaupt wel iets kan, waarop sir Desmond op luchtharige toon opmerkt: "Nee natuurlijk niet, ik ben een bankier."

Uit: De Volkskrant, 24-08-2007, door Linda Huijsmans

Geen inspiratie? Doe een bazenruil

Televisieprogramma’s over pubers die hun familie inruilen zijn erg populair. De Boss Swap, de bazenruil, is nog niet in Nederland te zien geweest, maar het inspireerde twee ondernemers een paar dagen van directiezetel te wisselen.

‘Ik vond het een heel spannend idee’, zegt Jean-Luc van Hulst. De oprichter en directeur van het ict-bedrijf Finalist. Hij had het tv-programma Boss Swap gezien op het Britse Channel 4 waarin ondernemers een paar dagen in een ander bedrijf gingen werken. Van Hulst: ‘Je krijgt een spiegel voorgehouden en daar steek je veel van op over de manier waarop je functioneert. Het is vergelijkbaar met programma’s als Mijn vrouw, jouw vrouw of Puberruil. Je speelt dezelfde rol als normaal, alleen in een andere omgeving. Daarvoor heb je vertrouwen nodig; in jezelf, in je bedrijf en in je tegenspeler.’   ...

Red.:   Het gaat hier puur om het idee: dat twee bazen überhaupt van baan kunnen ruilen. Want met de meeste echte professies waarvoor je wat geleerd moet hebben kan hetr echt niet. Je kan geen vrachtwagenchauffeur met een treinmachinist laten wisselen, ook niet voor een een dag, en ook geen professor in de sterrenkunde met eentje in de literatuur. Dat het wel kan bij directeuren bekent misschien meerdere dingen, maar één daarvan is dat het niet veel opleiding benodigt, en niet al te moeilijk kan zijn. En het gebeurt ook daadwerkelijk, zie onder één van de vele voorbeelden:

Uit: De Volkskrant, 15-08-2007, van verslaggever Theo Stielstra

Top auto-industrie heeft geen motorolie meer in het bloed

Chrysler gaat concurrentie achterna met benoeming van topman uit andere branche.

Het was een schok voor de Amerikaanse auto-industrie toen Chrysler, net losgeweekt uit het fusiebedrijf DaimlerChrysler, ruim een week geleden een topman uit de doe-het-zelf-branche benoemde als hoogste baas. Robert Nardelli had de leiding van de Amerikaanse dhz-gigant Home Depot maar van auto’s heeft hij geen verstand.
    De drie grote Amerikaanse autoproducenten hebben nu geen van alle mannen met motorolie in hun aderen aan het roer staan.
    En Amerika staat daarin niet alleen. Ook in Europa zijn de echte automannen aan het verdwijnen. Als beste voorbeeld geldt Fiat. Europa’s succesvolste autobedrijf van het moment wordt geleid door een jurist met vele jaren ervaring als accountant.   ...

Red.:   En het zijn dan ook grotendeels kneuzen die niet weten waar ze het over hebben en wat ze moeten doen als het er echt op aankomt:

Uit: De Volkskrant, 21-01-2009, ANP

Managers twijfelen aan zichzelf in crisistijd

Topmanagers vinden zichzelf niet goed geëquipeerd | ’Leidinggevenden zijn lamgeslagen.’ | ’Bedrijven maken geen analyse van de problemen.’

Topmanagers uit de hele wereld betwijfelen of ze zelf in staat zijn hun bedrijf door de economische crisis te loodsen. Zowel in de raden van bestuur als in de lagen daaronder is het vertrouwen in eigen kunnen vaak ver te zoeken. Dat blijkt uit een maandag gepubliceerd onderzoek van consultancybedrijf Booz & Company.
   Een op de drie van de ruim driehonderd ondervraagde leden van raden van bestuur is sceptisch over de eigen plannen om de economische malaise te bestrijden. Dit vertrouwen ligt nog lager bij managers die niet in de raad van bestuur zitten. Bijna de helft van de ruim vijfhonderd ondervraagde ‘lagere’ managers denkt dat de topbestuurders van hun bedrijven niet over de benodigde leiderschapskwaliteiten beschikken.   ...

Red.:   Zelfs de grootste reputaties sneuvelen nu:

Uit: De Volkskrant, 16-03-2009, door Pieter Klok

Accent | Manager van de eeuw

Streven naar de hoogste koersen was 'dom idee'

Jack Welch, jarenlang de grote lieveling van aandeelhouders, is van zijn geloof gevallen. De legendarische bestuursvoorzitter van General Electric (1981-2001), die een hele generatie bestuursvoorzitters inspireerde, noemt het streven naar een zo hoog mogelijke aandelenkoers nu een ‘dom idee’. ‘Aandeelhouderswaarde is een resultaat, niet een strategie’, zegt hij in de Financial Times. ‘Je werknemers, je klanten en je product zijn het belangrijkst.’
    Een opvallend geluid, want Welch wordt gezien als de grondlegger van het aandeelhouderskapitalisme. Algemeen wordt aangenomen dat deze ideologie, die de wereld 27 jaar in haar greep heeft gehouden, in 1981 werd geboren. Toen gaf Welch een speech met als titel Snel groeien in een langzaam groeiende economie. De winst en het dividend moesten liefst elk kwartaal omhoog, vond Welch. Om dat te bereiken nam hij GE duchtig onder handen. Elk bedrijfsonderdeel moest bij de twee grootste spelers in zijn markt horen, en jaarlijks werden de 10 procent slechts presterende managers ontslagen. De koers van GE spoot omhoog, en het personeel – op het laatst werd eenderde in opties beloond – profiteerde mee.
    Welch, die door Fortune werd uitgeroepen tot manager van de eeuw, kreeg navolging. Veel bestuursvoorzitters, maar ook medewerkers, staarden in het vervolg de hele dag naar de aandelenkoers en zinden op manieren om die omhoog te krijgen. Dit leidde ertoe dat banken en bedrijven in een streven naar steeds hogere winst langzaam werden uitgehold, waardoor ze nu als dominostenen omvallen.
    Omdat bestuursvoorzitters erin slaagden de waarde van een onderneming fors op te krikken, vond Welch het terecht dat de salarissen van bestuurders veel sneller stegen dan die van de rest van het personeel. Toen het aandeelhouderskapitalisme werd geboren, verdiende een bestuursvoorzitter in de VS minder dan 50 keer zo veel als de gemiddelde werknemer. In 2007 was deze factor opgelopen tot 275.
    Ook in de VS begint het besef door te dringen dat de salarissen van topmannen drastisch omlaag moeten, nu is gebleken dat een groot deel van de waarde die ze hebben gecreëerd, niet duurzaam en misschien wel fictief was.   ...
    De magie van Welch begint snel te verbleken. Jeffrey Immelt, Welch’ opvolger bij GE, heeft al laten doorschemeren dat hij de verafgoding van Welch overdreven vindt. ‘Iedereen kon in de jaren negentig een bedrijf leiden. Zelfs een hond had het gekund.’

Red.:   En de grootste operaties:

Uit: De Volkskrant, 05-07-2010, van een verslaggever

Topman RBS noemt koop ABN fout

Tussentitel: 'Overnamestrategie was management via taartgrafieken'

De topman van Royal Bank of Scotland (RBS), Stephen Hester, noemt de aankoop van ABN Amro in 2007 ‘heel duidelijk een grote fout’. Hester doet dat in een interview in de Duitse krant Welt am Sonntag gisteren.
    Volgens Hester, die in november 2008 de leiding van het bedrijf overnam, had RBS onder zijn voorganger Fred Goodwin nauwelijks een strategie. ‘De bank handelde puur opportunistisch, en heeft slechts overnames gedaan waar zich de gelegenheid voordeed.’
    De aankoop van ABN Amro, die RBS samen deed met de bank-verzekeraar Fortis en de Spaanse bank Santander, was ‘zowel in financieel als in strategisch opzicht’ fout, aldus Hester. ‘Het was management via taartgrafieken.’
    RBS nam drie jaar geleden voor 14,3 miljard euro het zakelijke deel van ABN Amro over. Bij het uitbreken van de financiële crisis bleek RBS zo te zijn verzwakt dat de bank door de Britse staat overeind moest worden gehouden. RBS is nog voor 84 procent in handen van de overheid.
    Het is voor het eerst dat een bestuurder van een van de drie banken die ABN Amro samen voor 70 miljard euro kochten, de transactie als vergissing betitelt. ...

Red.:   Het volgende voorbeeld gaat over de financiële wereld, waarvoor een aparte verzameling bestaat , maar staat toch hier omdat het een voorbeeld is van een algemene trend: investeren in Amerika:

Uit: De Volkskrant, 28-04-2011, column door Peter de Waard

Passen Nederlanders wel bij Amerikanen?

Verzekeraars ING en Aegon gingen Amerika veroveren. Nu weten ze niet hoe snel ze daar weer weg moeten zijn

Kees Storm was de flamboyante topman van Aegon en de ex-journalist en latere VVD-parlementariër Ton Elias zijn uithangbord. Op 19 februari 1999 glommen ze van trots. Verzekeraar Aegon nam voor 19 miljard gulden (8,62 miljard euro) Transamerica over, op dat moment de een na grootste overname uit de Nederlandse bedrijfsgeschiedenis. ...
    Zelden ging het zo snel mis met een aankoop. Al op dezelfde dag waren door een computervirus ineens alle Nederlandse teksten over de recordaankoop weg. De volgende dag meldde een Amerikaans tijdschrift dat er sprake zou zijn van voorkennis. De lease-activiteiten van zeecontainers en opleggers van Transamerica bleken een zorgenkind te zijn.
    Storm ... had ... 19 miljard op het spel gezet. In mei 1999 meldde Aegon een tegenvallende verkoop van koopsompolissen in de VS. Twee maanden later riep het Joods Wereld Congres (JWC) haar tweehonderdduizend leden op hun polissen bij Transamerica op te zeggen, omdat Aegon in het verleden geen levensverzekeringen zou hebben uitgekeerd aan overlevenden van de Holocaust. Aegon ontkende, maar de beurskoers was al 40 procent gedaald.   ...

Red.:   Waarom deze duidelijk stomme aankoop. Want als het zo snel en zo grondig misgaat, moeten de voortekenen daarvan allang en volkomen helder te zien zijn geweest. Dit is de reden:

Pure emoties. Onderbuikgevoelens. Het heeft niets met verstandig investeren te maken. En net als zo velen vertoont die Storm ook tekenen van psychopathie :

    Overigens: het boven als genoemde Ahold ging op precies dezelfde manier de boot in met een grote Amerikaanse aankoop: US Foodservice. Een aankoop ook uitsluitend gedaan vanwege het prestige van het investeren in Amerika. En niets anders.
    Unilever is een van de grootste Nederlandse multinationals. En dus is de CEO, de baas, van Unilever van het allerhoogste kaliber, en is wat hij voor Unilever van de hoogst mogelijk effectiviteit en productiviteit. En zou je zo'n persoon niet passend belonen, dan zou hij onmiddellijk vertrekken naar een nog beter betalend concern in Engeland of Amerika. Wat allemaal geldt voor de huidige baas van Unilever, en, natuurlijk ook geldt voor eerdere bazen. Want er is natuurlijk geen verschil tussen 2011 en 2010, of 2005, of 2000 enzovoort wat betreft dit soort fundamentele zaken. Alle bazen van Unilever zijn lichtende voorbeelden van deze fundamentele waarheden. Kijk maar:

Uit: De Volkskrant, 13-05-2011, van verslaggever Gerard Reijn

Unilever-baas Polman haalt hard uit naar oud-topman Burgmans

Unilevers topman Paul Polman heeft flink uitgehaald naar Antony Burgmans, tot mei 2007 aan het bewind. In een interview met Het Financieele Dagblad zegt hij donderdag over hem: 'Er is weinig groei geweest en weinig waarde gecreëerd. We zijn de connectie met de top verloren.'
    Polman stelt dat Unilever steeds moest herstructureren omdat de kosten wel groeiden maar het bedrijf niet. Sinds hij zelf in januari 2009 de baas werd, is dat anders. ...

Red.:   Hallo ... wat is hier aan de hand. Is dit alleen maar jaloezie? Even kijken naar een andere mening:
 

Dat eerste is niet helemaal juist:
 

Dat is wel degelijk een strategie. Het was alleen een strategie dit niet heeft gewerkt:
 

Wat iedereen had kunnen bedenken als potentiële uitkomst. Het zoveelste voorbeeld, naast bijvoorbeeld de algemene van fuseren en opsplitsen, van beleid door topmensen dat niet veel meer fundament blijkt te hebben dan een greep in de grabbelton.
    Hadden we Philips al gehad? Zo nee, hier is er dan één van die club:

Uit: De Volkskrant, 20-01-2012, rubriek De Kwestie, door Peter de Waard

Timmer had beter met ASML kunnen doorgaan

In 1992 besloot Philips dochter ASML te sluiten. Nu maakt dit bedrijf meer winst dan de oude moeder.

Ruim een jaar geleden overleed op 71-jarige leeftijd Willem Maris. ...
    ... In 1964 werd hij aangenomen bij Philips in Eindhoven. Hij maakte carrière en werd in 1990 directeur van een pas zes jaar eerder opgerichte dochter: een bedrijf in Veldhoven dat machines maakte voor het produceren van chips. Het heette ASML
    Maar de prijzen van halfgeleiders kelderden op dat moment en er waren dan ook weinig afnemers voor machines om chips mee te maken. De nieuwe Philips-topman Jan Timmer was net bezig met zijn operatie Centurion waarmee de bezem door het concern werd gehaald. In 1992 riep hij ook Maris bij zich. 'Jan met de bretels zei: ik trek de stekker eruit', herinnerde een medewerker zich. Maris was enorm teleurgesteld, maar ging niet bij de pakken neerzitten.
    Hij lobbyde bij andere leden van de raad van bestuur om het besluit ongedaan te maken. Hij en zijn technische man Martin van den Brink boden aan hun inkomen afhankelijk te stellen van het resultaat van het bedrijf. Ze stelden voor het bedrijf te verzelfstandigen, zodat Philips tenminste nog iets zou krijgen voor de aandelen die in de boeken al tot nul waren afgeschreven. Dankzij het charisma en de overtuigingskracht lukte het Maris bij Philips-bestuurder Henk Bot een kredietlijntje voor negen maanden te krijgen. In die korte tijd kon een nieuw product in de markt worden gezet. Maris slaagde erin de grootmachten Intel en Samsung als klant binnen te halen.
    Dankzij Maris werd de beursgang in 1995 een groot succes en hield Philips nog een boekwinst van vele honderden miljoenen aan de verkoop van ASML over.
    Bij het vertrek van Maris in 2000 was ASML wereldwijd marktleider. De omzet was gestegen van 60 miljoen naar 800 miljoen euro. Inmiddels is de omzet gestegen tot 5,6 miljard. De winst bedroeg vorig jaar 1,5 miljard euro, terwijl die van Philips bij een vijf keer zo hoge omzet rond de 1,2 miljard zal uitkomen. Terwijl ASML nu de smaakmaker is op het Damrak, gaf Philips deze week zijn derde winstwaarschuwing. ASML heeft in de industriële sector de oude moeder overtroffen. De conclusie is eigenlijk dat Timmer in 1992 beter de rest van Philips had kunnen verkopen om alleen met ASML door te gaan.   ...

Red.:   We kunnen zo langzamerhand gemakkelijker een verzameling onderhouden met topmensen die het wél goed hebben gedaan. Vermoedelijk is de lijst beperkt tot degenen die ooit een eigen bedrijf hebben opgezet. De rest, degenen die bij een al bestaand bedrijf binnenkomen met in hun zak een diploma van een of andere bedrijfskunde-achtige opleiding of gewoon alleen maar door de juiste connecties of een grote bek, is ongeveer net zo goed als de gorilla's die gebruikt worden om de beurskoersen te voorspellen en het net zo goed doen als de professionele beleggers .
    Nog een beleids-reflex die nog niet behandeld is: de investeringen in het buitenland. Bedoeld om er geld mee te verdienen, want, zoals de berichten zich nu laten lezen, zelden gebeurd. Te denken valt aan Ahold, dat gigantische bedragen verloor aan de "fantastische mogelijkheden" van US Food Service, en de in 2012 spelende verlies-investeringen van de energiebedrijven. Hier de aanleiding voor deze toevoeging:

Uit: De Volkskrant, 22-02-2012, van verslaggever Sander Heijne

TNT Express kiest weer voor Europa

TNT Express gaat reorganiseren. De pakketjesbezorger wil zich weer volledig op Europa concentreren. Daarnaast overweegt TNT Express de Chinese en Braziliaanse divisies van het concern af te splitsen.

Dit zei topvrouw Marie-Christine Lombard dinsdag bij de presentatie van de jaarcijfers van TNT Express. De nieuwe strategie betekent een koerswijziging voor het voormalige staatsbedrijf. De afgelopen jaren investeerde TNT juist miljarden in de opkomende economieën.
    De overzeese avonturen hebben TNT Express niet gebracht wat het bedrijf had gehoopt. Vooral de Latijns-Amerikaanse divisie heeft TNT Express veel geld gekost. De pakketjesbezorger uit Hoofddorp heeft zich zwaar vertild aan de overname in Brazilië. In 2011 moest TNT Express 224 miljoen euro afboeken op de bezittingen in Brazilië.   ...

Red.:    Een zeer bekend verhaal, dus. Die investeringen worden dan ook niet gedaan op rationele overwegingen. de reden dat dit soort zaken worden ondernomen, is het gevoel van prestige van de topmensen. En puur zonnekoningen-gedrag: "Ik doe het omdat ik kan".
    De kosten worden natuurlijk verhaald elders:

Oftewel: op het gewone personeel in Nederland. Natuurlijk wordt er zo af en toe ook een topman/-vrouw ontslagen, maar die is binnen no time weer elders aan het werk, als het even kan voor een nog hoger salaris. Want dat salaris "moet marktconform zijn en we moeten alleen de beste mensen hebben" ...
    En meteen daarna nog een voorbeeld:

Uit: De Volkskrant, 24-02-2012, van verslaggever Michael Persson

Deutsche Telekom, de Duitse aanbieder van mobiele telefonie, is in 2011 in de problemen gekomen. Onder meer door een Grieks blok aan zijn been.
    Het moederbedrijf van de Nederlandse mobiele aanbieder T-Mobile maakte donderdag een afschrijving van 3,3 miljard euro bekend op zijn Griekse en Amerikaanse bezittingen. Daardoor boekte het concern in het vierde kwartaal een verlies van 1,3 miljard euro. De koers van het aandeel daalde gisteren met 2,8 procent.   ...
    De Griekse aankoop werd in 2008 nog beschouwd als noodzakelijke stap voor verdere groei van de telecomgigant. In West-Europa raakten de markten verzadigd, dus moest de door aandeelhouders verlangde expansie uit nieuwe markten komen. Op naar Griekenland dus, temeer daar dat als bruggenhoofd voor de rest van de Balkan moest fungeren. Nu zijn de Duitsers dus van een koude kermis thuisgekomen.
    Een andere grote tegenvaller kreeg Deutsche Telekom afgelopen jaar te verwerken in de Verenigde Staten. Daar verijdelde de Amerikaanse justitie de voorgenomen verkoop (voor 39 miljard dollar) van dochter T-Mobile USA aan AT&T, omdat de combinatie te machtig zou worden.   ...

Red.:   Het leek zo'n goed plan toen het bedacht werd. Maar zoals hier al meerdere malen gesteld: dit soort plannen is als het voorspellen van de toekomst ... Of ook: wie de uitkomst van dit soort economische operaties kan voorspellen, kan hetzelfde op de beurs, en zou allang stinkend rijk zijn.
    Nog een verhaal over het postbedrijf:

Uit: De Volkskrant, 28-02-2012, van verslaggever Sander Heijne

Na brieven toch weer pakjes

PostNL, de voormalige PTT, heeft dringend behoefte aan een nieuw verdienmodel. Zoveel maken de jaarcijfers van het postbedrijf wel duidelijk. PostNL legt geld toe op het bezorgen van briefpost, maar verdient aan pakketjes.

Het bedrijf wil de komende jaren dan ook fors groeien als pakkettenbezorger. Opmerkelijk, want nog geen jaar geleden is PostNL juist ontstaan nadat de directie van de toenmalige TNT besloot om de pakketdienst Express van het postbedrijf te scheiden.
    Is het daarom niet vreemd dat PostNL zo kort na de splitsing nu zelf een pakketjesdivisie opricht?
    'Nee', zegt PostNL-baas Harry Koorstra. 'Bij de splitsing van TNT hebben we afgesproken dat beide nieuwe bedrijven levensvatbaar moeten zijn.' Met andere woorden: binnen TNT was iedereen het eens dat het bezorgen van briefpost in Nederland weinig toekomst heeft. Dat was ook de reden dat de activistische aandeelhouders van TNT aanstuurden op een splitsing. Maar nu die splitsing een feit is, staat niets PostNL in de weg om opnieuw een pakketjesonderneming op te richten.   ...

Red.:   Om je krom te lachen ...

Conclusie: De claims die topmensen doen op de hoogte van hun capaciteiten en vaardigheden om (top)bedrijven te leiden is een reusachtige leugen, met slechts één enkele achtergrond: als excuus voor hun waanzinnige topsalarissen. Als je dan de ene topman dit over een ander ziet constateren, kan je als objectieve waarnemer niet anders dan in opperste verbijstering achterblijven bij zoveel groteske oplichting en bedrog die op die manier voor iedereen zichtbaar wordt. Zonder dat er een haan naar kraait. Althans: een haan te midden van de oligarchie lopende van de topmensen zelf tot medialui die dit soort wantoestanden rechtvaardigen en verkopen aan de veel te goedgelovige burgers. En vervolgens pleidooien houden voor het verlagen van de pensioenen. Ze verdienen ieder deel van het lot dat ze treft mocht dit ooit op gewelddadigheden uitdraaien.


|Addendum sep 2016:

En alweer een bevestiging van een stelling alhier:


Uit: De Volkskrant, 27-09-2016, rubriek De kwestie, door Peter de Waard

Is het tijd voor slow ondernemen?

Tussentitel: Eigenlijk besturen bedrijven zichzelf net als landen

Een manco van veel ondernemers is dat ze niet te weinig maar te veel ondernemen. Er gaan meer bedrijven naar de knoppen door te veel verandering dan door te weinig.
    Het verwijt dat topmanagers het meeste vrezen - net als politici - is gebrek aan ambitie. Ze willen niet op de winkel passen, maar hun stempel drukken op het bedrijf.
    Wie verandert toont initiatief, oogst lof en wordt uitgenodigd voor de talkshows op de televisie. 'Iedereen wil de charismatische doener die visionair de koers uitzet en de conservatieve krachten doorbreekt', schrijft de Duitse econoom Holm Friebe in het ook in Nederland verschenen boekje De steenstrategie: de kunst niet te handelen. Maar vaak zijn het juist deze visionairs die beslissingen nemen waarmee zij bedrijven in het verderf storten.
    Friebe, voorzitter van de Zentrale Intelligenz Agentur (ZIA), zet de heilzame rust en soliditeit van de steen tegenover de voortgangsdynamiek van deze tijd. Hij toont aan dat dwarsliggers en passievelingen bij organisaties veel minder schade aanrichten dan de durfals en maakbaarheidsfanaten.
    Hij noemt passiviteit een 'ten onrechte verstoten kunstvorm'. Sinds de onlangs overleden Andrew Grove van chipsfabrikant Intel riep dat 'alleen de paranoïden overleven' is het floppercentage in het bedrijfsleven enorm gestegen: van start-ups, van productlanceringen, van overnames en vooral van strategieveranderingen.
    Bekend is het voorbeeld van Lego, dat al sinds 1937 kleurige bouwstenen maakte, totdat het Deense speelgoedbedrijf ineens besloot Star Wars-licenties te kopen, daardoor diep in de rode cijfers kwam en honderden banen moest schrappen. Inmiddels doet Lego weer waar het goed in is: bouwstenen maken. Veel winkels en horecaketens gaan ten onder doordat ze zolang verbouwen en van formule veranderen tot ze al hun charme hebben verloren.
    Friebe noemt de actiedwang een bijkomende schadepost van de moderne tijd: een soort culturele en geciviliseerde variant van ADHD.  ...


Red.:   En wat is simpeler dan "nietsdoen" ...

Naar Loon naar werken, top  , Economie lijst , Economie overzicht , of site home .