Bronnen bij Managen en vakkennis: fout management

Uit: De Volkskrant, 30-11-2007, van verslaggever Ron Meerhof

Ict bij de overheid is beter af met minder ict

...    Die zegt nu dat de gezamenlijke overheden ‘slechts’ voor 2,1 miljard per jaar aan ict-projecten voor hun rekening nemen. Ook vond de Rekenkamer dat automatisering vaak beter uitpakt dan de Amerikaanse praktijk uit 1995. De Standish Group deed in 2003 zijn onderzoek over en daaruit rolde de gunstiger verhouding van 15:50:35. Een peiling uit dit jaar onder Nederlandse directeuren, ict-managers en ict-professionals komt uit op 4:48:48.
    De Rekenkamer waagt zich niet aan zo’n formule, maar noemt het probleem ‘in elk geval substantieel’.
    Wat zijn de oorzaken? De factor die als eerste wordt genoemd, is ‘het ict-enthousiasme bij veel hoge ambtenaren, ministers en bij de Tweede Kamer’. De beslissers zien ict als een wondermiddel, schrijft de Rekenkamer. Dat komt doordat ze er erg weinig van weten.   ...
    Ict-leveranciers ten slotte willen vooral opdrachten en liefst zo groot mogelijk. Extra eisen, meerwerk? Alles kan.   ...

Red.:   De managers bij de afnemende instellingen weten er te weinig van, en het "wij-kunnen-alles-leveren" enthousiasme bij de verkopende bedrijven is ook afkomstig van managers - de professionals die het werk moeten leveren weten meestal donders goed dat bepaalde zaken erg moeilijk tot niet haalbaar zijn.
 

Uit: VARA TV Magazine, #36, 2004, artikel van Henk van Gelder over David Croft:

De Engelse televisiemaker David Croft, van Dad’s Army, It ain’t half hot mum, enz.:
Ietwat verbitterd is hij eigenlijk alleen maar over de recente ontwikkelingen bij de BBC, waar het management – zoals ook elders – de plaats van de programmakersintuïtie heeft ingenomen. Croft zag de opmars van de managementconsultant met eigen ogen: ‘ We zagen de jongere leden van die teams de ronde doen in pakken met dassen, en met zeer zorgelijke gelaatsuitdrukkingen, misschien om veiligheidsredenen in groepjes van zes of acht, allemaal met een clipboard onder de arm.’ Intussen de vaste repetitieruimten van de BBC opgedoekt, zodat er voortaan moest worden gewerkt in gehuurde zaaltjes. De productie van comedyseries (binnenshuis gemaakt voor 175.000 per aflevering) moest worden uitbesteed aan buitenproducenten, die 250.000 pond in rekening brachten.
    ‘Toen we erover klaagden, waren de managers veel te bang voor hun baantjes om er iets aan te doen,’ aldus de oude rot in het vak.‘ We bleven achter met honderden mensen die naar computerschermen zaten te staren en papier produceerden. ‘Ieder idee voor een nieuwe serie moest worden goedgekeurd door de netmanager van BBC1 of BBC2, de chef amusement, de genre-chef, de functionaris voor comedy-opdrachten en de chef comedyseries. ‘Elk van die lieden zal zijn armzalige ideetjes gaan spuien, en de gepijnigde schrijver en producer zijn verplicht daarmee rekening te houden.’
    Croft zegt het niet met zoveel woorden, maar de conclusie is onontkoombaar. Hij kan zich nauwelijks voorstellen dat zo’n hele bureaucratie nu nog het groene licht zou geven aan series als Dad’s Army en Are you being served? Veel te riskant, geen bij voorbaat verzekerd succes.

Red.:   De boodschap is duidelijk: hoe meer managers, hoe duurder en hoe minder kwaliteit.
 

Uit: De Volkskrant, 19-01-2005

Shell zoekt extra olie-ingenieurs

...   Shell kwam in 2004 in grote problemen door het afboeken van delen van zijn olie- en gasreserves. De affaire was deels te wijten aan het verlies van technologische kennis bij het bedrijf. Bij het laboratorium in Rijswijk en ook op het kenniscentrum in het Amerikaanse Houston zijn sinds midden jaren negentig vele banen verloren gegaan.
    Door teloorgang van technische kennis is Shell slechter gaan presteren bij de zoektocht naar olie. Bij proefboringen naar olie boorde Shell de laatste vijf ook vaker mis dan zijn concurrenten. ...
    Voor deze proefboringen zijn extra ingenieurs met kennis van oliewinning nodig. Daarnaast zijn de extra arbeidsplaatsen nodig om het natuurlijk verloop van personeel op te vangen, aldus een woordvoerder van Shell. ...
    Volgens kenners zijn oliedeskundigen schaars. Aan de Technische Universiteit Delft ronden jaarlijks dertig studenten hun opleiding tot petroleumingenieur af. Veel van deze studenten krijgen een baan bij Shell. Ruim de helft van zijn ingenieurs haalt Shell uit het buitenland.

Red.:  Shell heeft in de tussentijd nooit moeite gehad om managers te vinden. Shell bemerkt nu dat het aannemen van managers geen meerwaarde aan het bedrijf geeft. Shell merkt dit, omdat het een objectief meetbaar economisch goed produceert: olie. Die olie moet geproduceerd worden door ingenieurs, technici, en arbeiders. De extra bijdrage die managers daaraan kunnen leveren als er een goed werkend systeem bestaat, is nihil. Wil je meer olie ontdekken heb je niet door managers te ontwikkelen nieuwe targets nodig, maar heb je meer ingenieurs, technici en arbeiders nodig. Shell was in de problemen, omdat het ten prooi was gevallen aan het Angelsaksische management en haar cultuur, bestaande uit het concentreren op targets formulerende managers. Meestal zijn die targets dan ook nog van het financiële soort. Het leidt weinig twijfel dat de ontslagen bij de Shell laboratoria gedaan zijn door deze managers.
    Wat voor Shell geldt, geldt voor alle bedrijven als ze iets zinvols produceren, zelfs als dat zinvolle zaken als beleid betreft. ook daar zijn er mensen die het beleid maken, en managers die dat proces begeleiden, met precies dezelfde misstanden. Bij bedrijven en instellingen die minder goed meetbare zaken produceren als Shell spelen precies dezelfde problemen, alleen zijn ze daar minder goed meetbaar.
    Het is dus volkomen duidelijk dat als men de prestaties van bedrijven en instellingen wil verbeteren, men in de meeste gevallen kan volstaan met het ontslaan van alle managers, en het eventueel opnieuw invullen van een beperkt aantal management functies bij gebleken noodzaak, dat wil zeggen gebleken behoefte van het producerende personeel aan dit soort ondersteuning.
 

Uit: De Volkskrant, 18-03-2005, door Diederik van Hoogstraten

Een samenzwering van gevaarlijke gekken

New York Times-journalist schrijft schokken boek over Enron-schandaal

... Kurt Eichenwald is daarvoor medeverantwoordelijk. De verslaggever van de The New York Times volgde Enron voor zijn krant en schreef er een schokkend, uitmuntend, thriller-achtig boek over: Conspiracy of Fools. Daarin schetst hij tot in detail de opkomst en val van Enron aan de hand van de hoofdpersonen. Het was inderdaad een 'samenzwering van gekken'. Gevaarlijke gekken, zou je kunnen zeggen, want de implosie van het miljardenbedrijf was tegelijk een explosie. De naschokken werden gevoeld op Wall Street en financiële markten wereldwijd, in Washington en aan Amerikaanse keukentafels, waar gewone Amerikanen verbijsterd vaststelden dat hun pensioenen, beleggingen, lonen - poef - weg waren.
    De auteur beschrijft het ontstaan van het Enron-schandaal als de chemie van een giftig mengsel die leidde tot een zieke bedrijfscultuur. Hoewel het soms literair geschreven verhaal veel boeven in pak en een enkele held kent, was er niet één boosdoener. ...
    Bovenal werd Enron geleid door een incompetente bende zelfingenomen, halve en hele amateurs. Hun namen, in volgorde van betrokkenheid en domheid, volgens Eichenwald: Andrew Fastow, Jeffrey Skilling en Kenneth Lay.
    Van alle details en verschijnselen die de lezer kippenvel kunnen bezorgen, is het mismanagement wel de meest indringende. Jarenlang was Enron een Concorde die door een blinde piloot werd gevlogen, schrijft Eichenwald. Maar intussen was de snel groeiende energieboer de lieveling van Wall Street. De onderneming was een favoriete zakenpartner van vertrouwde mega-ondernemingen als Calpers, het Californische pensioenfonds.     
    Gerenommeerde investeringsbanken als Merrill Lynch smeekten om opdrachten. De top speelde golf met de oude president George Bush en Bill Clinton. In het Witte Huis was Kenneth Lay, ook nadat de tweede George Bush erin was getrokken, een graaggeziene gast. In India en Brazilië werd Enron een speler op de energiemarkt, die de lokale economieën en het leven van duizenden mensen beïnvloedde.

Red.:  Al die andere mensen uit de top die hier genoemd worden kunnen dus geen leeghoofd van een manager onderscheiden, geen boef van een gewoon mens. Gezien de ernst van de leeghoofdigheid en schurkachtigheid van de Enron betrokkenen, is er maar een mogelijke verklaring waarom hun omgeving het niet ziet: ze zijn het zelf ook in op zijn minst aanzienlijke mate.

Uit: De Volkskrant, 27-05-2005, door Pieter Klok

`Managers strooien te veel plannen rond'

Bijna elk bedrijf is driftig aan het veranderen. Of althans de managers maken plannen daartoe. In de meeste gevallen komt er niets van terecht.

...   De gemiddelde mens/manager heeft goede ideeën genoeg, ziet Tiggelaar. 'Als ik managers bij een training vraag wie het afgelopen jaar een briljant idee heeft gehad, steekt iedereen zijn hand op. Maar geen van hen blijkt het te hebben uitgevoerd.'
    In plaats van na te denken over de uitvoering (hoe krijg ik het nou echt voor elkaar? Tegen welke weerstanden loop ik aan?) blijven de meeste mensen/managers in de ideeënvorming hangen. Ze maken de mooiste plannen, schrijven die op in mooie rapporten en notities en gaan er bijna blind van uit dat het ook wordt uitgevoerd. Het is toch een goed plan? 'Een mooi rapport laat zich makkelijk schrijven en voelt heel belangrijk', zegt Tiggelaar, 'Het is dus niet vreemd dat managers zoveel plannen maken, vaak acht of negen tegelijk.' Dat is meestal een zinloze activiteit, blijkt uit vele studies. 60 tot 90 procent van de veranderingen in het bedrijfsleven mislukt. ...
    Het lijkt allemaal weinig opzienbarend en dat is het misschien ook. `Alles wat ik beweer is in wetenschappelijke kringen allang bekend. Het gaat om basistechnieken die ook in gedragstherapie worden toegepast. Voor een groot deel zijn het open deuren misschien, maar soms denk ik: dit soort belangrijke deuren kunnen niet open genoeg staan.'

Waarom de prachtigste plannen bijna altijd hopeloos mislukken
Volgens Ben Tiggelaar, bestsellerauteur en veelgevraagd spreker, zijn er drie hoofdoorzaken, waardoor de prachtigste plannen van managers - maar ook van gewone mensen - zo jammerlijk mislukken.
1 We kijken te veel naar resultaten en te weinig naar gedrag. Veel benaderingen van verandering, zowel voor het bedrijfsleven als voor persoonlijke verandering, richten zich vooral op het formuleren van de beoogde resultaten en niet op het benodigde gedag. Daardoor ondernemen we meestal geen actie, vaak de verkeerde actie, en maar heel soms de goede.
2 We managen vaak maar een kant van ons gedrag.
Ons gedrag wordt niet alleen bepaald door bewuste voornemens, maar ook door allerlei prikkels uit de directe omgeving. Die prikkels roepen doorgaans allerlei automatische gewoontegedragingen op waarbij we ons zeker en plezierig voelen. Succesvol veranderen vereist dat we onze intenties managen en de situaties waarbinnen oude gewoontes overwonnen moeten worden.
3 We zijn ongeduldig, werken ongestructureerd en gefaseerd.
De meeste verandermethoden houden te weinig rekening met de tijd die we nodig hebben om tot succesvolle veranderingen te komen. Wanneer we bijvoorbeeld niet kritisch bepalen wat we echt willen, is de kans op een succesvolle verandering zeer gering. Een grote verandering kost al gauw een jaar.

Red.:   Kortom: het overgrote deel van de managers deugen niet voor een belangrijk deel van hun werk: het zorgen voor verbeteringen van de bestaande gang van zaken.

Uit: De Volkskrant, 23-05-2005, serie Elf over elf, door Ron van Gelderen

'Ik had op school beter mijn best moeten doen'
...
Maandagochtend 11.11 uur; Sabrina de Hek schrijft sneller facturen dan minister Zalm kan rekenen. Ze verwerkt de cijfers in de computer, checkt het totaalbedrag op een rekenmachine, belt een klant en trommelt ritmisch mee met de muziek van de Counting Crows.
De administratief medewerkster kent haar pappenheimers. Tegenover de klanten die keurig hun rekeningen betalen, staan net zoveel klanten die vriendelijk tot betaling moeten worden bewogen. 'Sommigen hebben een boek met twintigduizend smoezen. Dat neemt een heleboel tijd in beslag.'
    Ze heeft zich de financiële administratie zelf eigen gemaakt. Na haar lhno-examen deed ze alleen een basiscursus boekhouden. ...
    Ze heeft leren relativeren. Voor deze baan draaide ze mee in de mallemolen van het grote Manpower. 'De prestatiedruk was idioot. Wat je de ene maand met z'n tienen deed, moest de volgende maand met z'n vijven, onder toezicht van 86 duizend leidinggevenden die iedere keer weer betere cijfers wilden. Ik trok het niet meer.' ...

Red.:   Een illustratief bericht uit de samenleving: de goed en efficiënt werkende medewerkster, met initiatief, die wordt gefrustreerd door managers, waarvan er teveel zijn.
    Een individueel voorbeeldje:

Uit: De Volkskrant, 06-01-2005, door Harry van Gelder

Cerfontaine houdt niet van tegenspraak

De top van Schiphol kon al een jaar lang niet meer samen door één deur. Cerfontaine won de machtsstrijd. Van Lier Lels moest weg. 'Een donderslag bij heldere hemel.'

Tussentitel: Cerfontaine is geen ondernemer, Van Lier Lels wel

Vlak voor kerst, 23 december, moet Marike van Lier Lels, operationeel directeur van Schiphol, zich plotseling melden bij Jan Kalff, voorzitter van de raad van commissarissen van Schiphol.
    Daar krijgt ze te horen dat ze niet goed functioneert. 'De mededeling kwam voor haar als een donderslag bij heldere hemel', vertelt Leo Berndsen, ex-Nedlloyd-topman en een vriend van Van Lier Lels. Nooit eerder is ze vermaand of gewezen op falen.
    Bijna een week eerder, 17 december, komt de raad van commissarissen bijeen. Een van de onderwerpen is de tweespalt in de raad van bestuur. Op Schiphol is het geen geheim dat het driemanschap aan de top - Cerfontaine, financieel directeur Verboom en Van Lier Lels - nauwelijks met elkaar door één deur kan.
    Vooral na het gestuntel van Cerfontaine bij de bijna-benoeming tot voorzitter van VNO-NCW trekt het zuur in de verhoudingen. Cerfontaine was bijna rond met de werkgeversorganistatie, maar stelde op de valreep nog een pensioeneis van ruim 355 duizend euro. VNO-NCW blies de onderhandelingen meteen af en Cerfontaine keerde terug naar Schiphol.
   De topman had zich in de jaren daarvoor vooral beziggehouden met de aanstaande privatisering van de luchthaven. Hij was het gezicht van Schiphol en had zijn bezigheden voornamelijk buiten de luchthaven. Het financiële gedeelte liet hij over aan Pieter Verboom, de dagelijkse gang van zaken aan Marike van Lier Lels.
    Als Cerfontaine terugkeert, eist hij tot verdriet van onder meer Van Lier Lels in toenemende mate de dagelijkse leiding op. Over nog veel meer zaken zijn de twee het niet eens. Binnen Schiphol wordt het als een ernstig gemis gezien dat Cerfontaine geen ondernemer is. Van Lier Lels is dat wel.
    Zij ziet, anders dan Cerfontaine, minder noodzaak in de privatisering van de luchthaven. Ook is zij het niet eens met het buitenlandse beleid en de investeringen in Amsterdam. Van Lier Lels laat zich vaker horen en dat is tegen de zin van Cerfontaine, die zich graag omringt met medestanders.
    Cerfontaine, vertellen medewerkers, houdt niet van tegenspraak . Hij besluit een week voor kerst de commissarissen in te lichten, waardoor het lang sluimerende conflict naar buiten komt. 'Van Lier Lels en Cerfontaine zijn uit elkaar gegroeid. Dat kan gebeuren en dan moet er één weg. Ik heb nooit meegemaakt dat dan de baas opstapt', zegt Berndsen.  ...

Uit: De Volkskrant, 03-11-2007, column door Aleid Truijens

Een poelier die het vegetarisme propageert

Scholen zijn geen instellingen die kennis overdragen aan jonge mensen. Dat zeg ik niet, maar de opperhoeder van ons middelbaar onderwijs, Sjoerd Slagter, voorzitter van de VO-Raad. Slagter geeft geen stuiver meer voor de ‘geijkte, rationele kennistraditie’. We moeten, vindt hij, maar eens inzien dat kennis tegenwoordig altijd ‘subjectief’ is, want de samenleving is immers ‘polyvalent’ en ‘vloeibaar’.
    In die snel van kleur verschietende zee die ‘onze postmoderne tijd’ is, kan de traditionele leraar met zijn ‘eurocentrische, westerse ideeën’ niet meer de stuurman zijn op het wankele bootje van de leerling. Hij kan beter opdonderen, die erudiete leermeester. Het onderwijs zit in een ‘transitiefase’, verheldert Slagter: ‘Niet langer is de kennis van de leraar zijn unieke kracht, maar de wijze waarop hij in de wereld staat’. ‘Verbinding’ en ‘het morele discours’ zijn de sleutelwoorden. Onnodig te zeggen dat de Nieuwe Leraar de innovatieve hand van zijn management behoeft om op het juiste morele spoor te blijven.
    Slagter klinkt als een poelier die hartstochtelijk het vegetarisme propageert. Deze onnavolgbare lariekoek uit zijn mond is te lezen in een onlangs verschenen bundel opstellen en interviews, Van wie is het onderwijs, onder redactie van Pieter Hettema en Leo Lenssen, twee oude rotten in onderwijsmanagement en -bestuur. Zij spraken ook met Jos Elbers. Hij is de – scheidende – bestuursvoorzitter van InHolland, een mammoethogeschool die bij invoering van het ‘competentieleren’ in een kafkaëske chaos belandde waarbij de studenten massaal meer les eisten of wegholden, en menig docent instortte.   ...
    De auteurs vragen aan de bestuursvoorzitter van InHolland hoe hij de docenten bij de innovatie heeft betrokken. ‘De backbone van het nieuwe onderwijsconcept hebben we centraal uitgewerkt’, antwoordt Elbers. In dit concept staat niet kennisoverdracht maar ‘studieloopbaanbegeleiding’ centraal, ‘een sterkere relatie met de beroepscontext’ en ‘individualisering, ondersteund door een interactief elektronisch leerplatform, Blackboard.’ In vertaling: de docenten werden nergens bij betrokken, net zo min als de studenten, die voortaan zelden college kregen en achter hun computer quasirealistische opdrachten moesten maken.
    Nu de ‘beroepscontext’, de echte.
    Een goede vriendin is verpleegkundige op de afdeling neurologie van een groot regionaal ziekenhuis. Zij begeleidt regelmatig stagiaires, vaak van InHolland. Meermalen per dag komen patiënten binnen met ernstig hersenletsel. Dan worden onmiddellijk tests uitgevoerd om te kijken of sprake is van een bloeding of een infarct.
    Mijn vriendin duwde haar stagiaire een rapportje met uitslagen onder de neus. ‘Wat denk je’, vroeg ze, ‘moeten we deze patiënt stollingsmiddelen geven of antistollingsmiddelen? Zou je in deze situatie een arts bellen?’ Het meisje, derdejaars hbo-student, staarde met grote ogen naar de testuitslag: niets erop kwam haar bekend voor. ‘Dat zoek ik op!’, riep ze enthousiast en ze rende naar de computer. Zo had ze dat geleerd bij Blackboard. ‘Ben je gek?’, schrok mijn vriendin. ‘Daar heb je geen tijd voor. Deze meneer verkeert in levensgevaar!’
    Er viel geen dode, die dag. Mijn vriendin, dertig jaar geleden opgeleid met veel medische kennis, had de supervisie. Maar over twee jaar staat dat meisje alleen met dat papiertje in haar hand. Ze kan niet elk half uur de arts bellen. Geen wonder dat enkele ziekenhuizen overwegen de opleiding van verpleegkundigen weer zelf ter hand te nemen. Artsen, nu vrijwel verdwenen in het competentieleren – veel te duur –, kunnen dan toekomstige verpleegkundigen de belangrijkste basiskennis bijbrengen.
    Stolling bevorderen of stolling stoppen, het maakt in de praktijk het verschil uit tussen leven en dood. Geen polyvalente, postmoderne waarde, maar een bloedwaarde, westers noch oosters. Zulke waarden kom je tegen in elke beroepspraktijk. Gebrek aan basiskennis, bejubeld door de opperkoningen van ons onderwijs, leidt tot gevaarlijke praktijken.

Red.:   In de krantenwereld heeft het proces van vervanging van vakkennis door management ook plaatsgevonden - met desastreuze financiële gevolgen: PCM, uitgever van onder andere de Volkskrant en NRC Handelsblad verloor een paar honderd miljoen euro:

Uit: De Volkskrant, 24-11-2008, door Paul Onkenhout

'Het is tijd dat de journalistiek eens terugmept'

De kaalslag en de onrust in de wereld van de betaalde kranten raken de langstzittende hoofdredacteur van Nederland in zijn ziel. Rimmer Mulder: ‘En dan komt er ook nog eens een vreselijke recessie overheen. Ik ben bang dat we met z’n allen op korte termijn vreselijk veel gaan bezuinigen en daardoor een groot deel verliezen van de infrastructuur die nodig is om onafhankelijke journalistiek te bedrijven. Terwijl een onafhankelijke, zelfstandige nieuwsvoorziening essentieel is in een democratie.’
    Mulder (1948) werkte als verslaggever voor het Friesch Dagblad en Trouw en is sinds 1988 hoofdredacteur van de Leeuwarder Courant. Volgend jaar neemt hij afscheid, bezorgd.
    ‘Als betaalde kranten hebben we een structureel probleem. We verliezen onze functie. Dat is onmiskenbaar. Kijk om je heen. Onder een bepaalde leeftijd is het uitzonderlijk om een betaalde krant te lezen.
    ‘Dat is op zichzelf al een behoorlijk probleem. Maar het is allemaal versterkt doordat op cruciale posten in onze branche mensen zaten die heel weinig affiniteit met kranten hadden; mensen die geen oog hadden voor de journalistiek en de missie van de journalistiek.’

Mensen die er een puinhoop van hebben gemaakt?
‘De oudere ondernemers, de courantiers, werden vervangen door managers. En die hebben grote fouten gemaakt. De managers hebben het nu een paar jaar gedaan. Laten we vaststellen dat wij het net zo goed kunnen. Het is tijd dat de journalistiek terugmept in de richting van die managers. Dat hadden we eerder moeten doen, dan hadden we een paar grote rampen kunnen voorkomen.  ...

Red.:   Professionals vervangen door managers ... Het begin van het verval.
    Net als in het volgende voorbeeld:

Uit: De Volkskrant, 30-03-2012, van verslaggever Bart Dirks

Aanpak klebsiellabacterie was fiasco

De medische staf en de top van het Maasstad Ziekenhuis Rotterdam hebben op alle fronten gefaald bij de uitbraak van de multiresistente Klebsiella oxa-48 bacterie in 2010 en 2011. Microbiologen sloegen geen alarm, de intensive care was onachtzaam, bestuurders en raad van toezicht waren verblind door de ziekenhuisranglijstjes van het Algemeen Dagblad en Elsevier.   ...


Red.:   Allemaal gevolgen. Hier is de oorzaak:

Naar Managen en vakkennis , Management, lijst , Economie lijst , Economie overzicht , of site home .