WERELD & DENKEN
 
 

Bronnen bij Managen en vakkennis: Nederlandse Spoorwegen

28 jul.2008

Hier een aantal bronnen over gebeurtenissen aangaande de NS, ter toelichting van de interactie tussen managers en hun bedrijf, oftewel: tussen managen en vakkennis:
 

Uit: De Volkskrant, 09-02-2006, van verslaggever Harry van Gelder

NS heeft geen idee hoe de treinen op tijd moeten rijden

De Nederlandse Spoorwegen hebben geen idee hoe het bedrijf het aantal vertragingen op het spoor moet terugdringen.


Dat staat in een vertrouwelijk schrijven van de NS-top. ‘In het jaarplan 2005 staat de aankomstpunctualiteit op 86,5. Het is helaas niet gehaald. Kwalijker is het dat niet voldoende duidelijk kan worden gemaakt aan welke knoppen moet worden gedraaid om de gewenste punctualiteit in 2006 te wel te realiseren’, aldus het rapport Anders denken, beter doen.
    De top van de NS wil daarom de planning en de aansturing van de treinen verbeteren. Nu is die veel te complex, te duur en te weinig efficiënt, schrijft de NS-top in het plan. ...


Red.:   Wat hier dus staat is dat de top geen idee heeft hoe het op de werkvloer werkt. Typisch iets voor geparachuteerde algemene managers.
    De verrassing is dat men ergens hoger dit beseft heeft, en een nieuwe directeur heeft aangesteld die wel uit het bedrijf komt, die wel vakkennis heeft:


Uit: De Volkskrant, 11-07-2006, van verslaggever Harry van Gelder

NS-topman bekritiseert eigen bedrijf

Stille revolutie bij NS Reizigers

De NS-leiding moet beter luisteren naar de werkvloer. Dat zegt het nieuwe directielid Jacques Huberts, in een gesprek met het vakbondsblad FNV Rechtspoor. Huberts is een oudgediende bij de spoorwegen. Hij werkte eerder bij NS Stations en het onderhoudsbedrijf en trad in april aan bij NS Reizigers.
    In het interview oefent hij forse kritiek uit op de gang van zaken bij het spoorwegconcern. ‘Bij NS lijkt de uitvoering ten dienste te staan van de beleidvoerders, de staven, in plaats van andersom.’
    Huberts wil meer de man van de werkvloer zijn en minder één die orders van bovenaf geeft. ‘Een organisatie moet geleid worden door leidinggevenden die de werkvloer kennen.’
    Om de daad bij het woord te voegen, zegt Huberts minstens een kwart van zijn werktijd op de werkvloer door te willen brengen.   ...
    Huberts is een man van het poldermodel. Hij verwacht veel van het overleg met vakbonden en ondernemingsraad. ‘Zolang je je mensen er maar bij betrekt dan komende resultaten vanzelf.’   ...


Red.:   Een van de grote en met veel rumoer en stakingen uitgevochten pijnpunten was het "rondje rond de kerk". In het bestaande systeem reden machinisten langere trajecten en wisselen veelvuldig van dienst. Omdat wat meer overstappen en dergelijke vergt, is het wat kwetsbaarder voor storingen. Het idee was door machinisten binnen een kleine regio te houden en vaste trajecten te geven, het systeem minder kwetsbaar zou zijn en dus punctueler - het "rondje rond kerk" gedoopt. Machinisten en ander rijdend personeel maakten bezwaar hiertegen en stelden dat de routine juist gevaarlijk was. Vele jaren later lezen we, zonder deze wijdere context, de uitkomst van dit debat:


Uit: De Volkskrant, 12-07-2008, van verslaggever Michiel Haighton

Machinist verwacht groen sein

Vijf vragen over Roodseinpassages | Nieuwe machinisten rijden ongebruikelijk vaak een rood sein voorbij.

...
Waarom rijdt een machinist door rood?
Dat gebeurt nooit bewust. Volgens de inspectie is het altijd te wijten aan menselijk falen. Uit een onderzoek naar negen gevallen bij Connexxion blijkt dat de machinisten waren afgeleid, vermoeid waren of een ‘verwachtingspatroon’ hadden.
    Dit laatste betekent dat de machinisten onbewust niet meer goed naar een bepaald sein kijken, omdat het toch altijd op groen staat. Dit verwachtingspatroon wordt versterkt naarmate machinisten vaker op hetzelfde traject rijden, het zogeheten rondje om de kerk. Bij Connexxion is dit het geval: het bedrijf rijdt maar op één traject. De NS wilde dit rondje om de kerk in 2000 ook invoeren, maar na hevig protest van de vakbonden is dit idee verworpen.  ...


Red.:   En hoe is het nu met het nieuwe oude beleid van luisteren naar de vakmensen afgelopen? Hier is het antwoord:


Uit: De Volkskrant, 12-07-2008, door Michiel Haighton

Ineens zit alles mee bij de NS

De kritiek op de NS, zelfs van de bonden, is plots verstomd
.

Wie voor de NS werkt kan daar op feestjes gewoon weer voor uitkomen. De NS is ‘in’, zowel bij reizigers als bij het personeel. Nog maar enkele jaren geleden verkeerde het bedrijf op een dieptepunt. Reizigers klaagden over de vele vertragingen en slechte aansluitingen. Het personeel was met de NS-directie in een bittere machtstrijd verwikkeld over het zogenaamde ‘rondje om de kerk’. Het leidde tot wilde stakingen en het vertrek van de directeur en de raad van commissarissen. Dan was er ook nog het ongeloofwaardige verhaal van de NS over ‘vierkante wielen’ tijdens de herfst door vallende bladeren. Het zorgde voor hoongelach. ‘Komt het ooit nog goed met de NS’ was de teneur van de berichtgeving destijds.
    Dat antwoord moet met een volmondig ja worden beantwoord. Het ging nooit eerder zó goed met de NS als nu. Gisteren bleek dat de waardering van treinreizigers over de NS-prestaties voor het tweede jaar op een rij is gestegen: 76 procent geeft het bedrijf het rapportcijfer zeven.
    Zelfs de woordvoerder van de immer kritische reizigersvereniging Rover moet het toegeven: ‘De NS is een robuust bedrijf geworden met goede spullen, goede mensen en een goede dienstverlening’. De relatie met de vakbonden was ook niet eerder zo innig als nu. Onlangs werd er zonder een centje pijn een nieuwe cao afgesloten. De FNV voert nu zelfs een pro-NS campagne onder het motto ‘Blijf met je handen van onze NS af’. Op de ranglijstjes van meest populaire werkgevers is de NS ook met een opmars bezig: het is zelfs Nike, Sony en IBM gepasseerd.   .....


Red.:   En wat zijn de essentiële elementen van zo'n vertering (uit een Volkskrant-special over banen en werk):


Uit: De Volkskrant, 28-06-2008, door Ianthe Shandat

Durf jij te zeggen waar je werkt?

...   'Mensen durfden een paar jaar terug echt niet meer op feestjes te zeggen dat ze bij de NS werkten.' Directeur personeel en organisatie van de NS, Kees Blokland, weet als geen ander dat het publieke imago van invloed is op de personeelstevredenheid. Zelfs toen hij twee jaar geleden bij de NS ging werken, waren de reacties in zijn omgeving niet onverdeeld positief. 'Ik kreeg overal ongevraagd advies over hoe ik de treinen beter op tijd kon laten rijden.' Dat is volgens Blokland nu eenmaal het probleem als je bij een publiek bedrijf werkt. 'Zoals Marco van Basten 16 miljoen voetbalexperts tegenover zich heeft, hebben wij 16 miljoen ervaringsdeskundigen.' Het dieptepunt was 2001, het crisisjaar zoals Blokland het noemt. In dat najaar was het treinverkeer wekenlang ontwricht, vanwege herfstbladeren op de rails. De hele NS-top werd gedwongen af te treden. Blokland: 'Ik denk dat je wel kon spreken van een gedeukt imago.'
    Inmiddels zijn de Spoorwegen in beter vaarwater terecht gekomen, stelt Blokland. 'Uit enquêtes onder het personeel blijkt dat de tevredenheid enorm is gestegen. En dat komt absoluut door een veel betere communicatie met onze eigen mensen.' Blokland praat veel met het personeel. 'Gewoon bij de koffieautomaat. En daar wordt ook weleens 'een rondje gekankerd', maar er wordt wel naar ze geluisterd. Dat is het allerbelangrijkste.' De wervingskracht, die in die crisisperiode ronduit slecht was, is ook weer goed, vertelt Blokland. De NS heeft hard gewerkt aan de personeelstevredenheid. Ten eerste is de organisatie anders ingericht. Minder 'top down'. 'Het management is verkleind en er is meer oog voor vakmanschap.
    We zijn een bedrijf met een laag bobo-gehalte geworden.' Verder voeren veel conducteurs nu de titel hoofdconducteur. 'Niet allemaal, anders slaat het natuurlijk nergens op', zegt Blokland. 'Er moet er op elke trein één rijden.' De conducteur heeft veel eindverantwoordelijkheid, legt hij uit.
    'Dit label zorgt voor wat extra gezag en dat stelt de reiziger ook op prijs.' ...
 

Red.:   Dus zo snel kan een goede managementstructuur werken.
    Wat wil het toeval?  Het voorgaande is nog niet geschreven, of ook het raadsel van de aanstelling van de nieuwe, goede, reizigersdirecteur wordt opgelost:


Uit: De Volkskrant, 29-07-2008, door Michiel Haighton en Map Oberndorff

Beminnelijk, slim en heel erg geduldig

De president-directeur van de Nederlandse Spoorwegen, die eind dit jaar met pensioen gaat, trok het bedrijf uit het slop
.

Aad Veenman is net terug van een korte zeilvakantie in de Cariben met vriend Hans Huis in ’t Veld en hun vrouwen. ‘Aan boord begon hij meteen te sleutelen aan de generator’, vertelt Huis in ’t Veld. ‘Op een van de eilanden gingen we langs bij een zeeschildpaddenopvang. In no time had Aad voor de beheerders een schets gemaakt van een beter waterverversingssysteem.’
    Zijn familie, vrienden, collega’s en oud-collega’s zijn het er allemaal over eens. Voor president-directeur van de Nederlandse Spoorwegen Aad Veenman, die eind dit jaar met pensioen gaat, is de liefde voor de techniek de rode draad in zijn leven.   ...
    Maar uiteindelijk is hij bovenal de man die de NS, het bedrijf dat bij zijn aantreden in 2002 in een diepe crisis verkeerde, uit het slop trok en gezond en winstgevend wist te maken. Zowel binnen als buiten de spoorwegen wordt zijn aanstaande vertrek erg betreurd.
    Dat iedereen om hem heen Veenman beschrijft als een ‘keiharde werker’ met een ‘enorme hoeveelheid technische kennis’ is gezien zijn levensloop weinig verrassend. ‘Aad is een beminnelijk mens met een zeer goed stel hersenen’, zegt Jan van Liers (88), zijn professor en promotor van destijds. ‘Hij haalde goede cijfers en stond open voor kritiek. Zo wilde ik alle studenten wel hebben.’   ...
    Veenmans voorganger bij Stork Jan Hovers omschrijft het cryptischer. ‘Misschien hecht hij te veel aan de weg der geleidelijkheid.’ En dan, plotseling duidelijk: ‘Aad grijpt niet zo snel naar de agressieve saneringswapens.’
    Dat laatste past misschien ook niet bij zijn aard. ‘Vriendelijk’, ‘een warme persoonlijkheid’, ‘uiterst prettig in de omgang’, ‘zeer inlevend’, zijn veelgehoorde termen over Veenman. ‘Ik zou geen vijanden van hem kunnen noemen’, zegt Hovers, die nog steeds contact met hem heeft. ‘Zelfs degenen die hij in zijn carrière heeft ingehaald, hebben daarover geen onvrede. Hij heeft iets heel bijzonders.’ Ook voormalig criticus Wijninga noemt hem een ‘uiterst aimabele man’. ‘Hij is prima om een biertje mee te drinken.’
    Zijn vermogen om relaties te onderhouden, noemen velen als een van de sleutels tot het succes dat Veenman heeft geboekt bij de NS. ‘Zo’n semipublieke sfeer is hem op het lijf geschreven’, zegt vriend en zakelijk partner Willem van der Schoot, sinds kort president van universiteit Nyenrode. ‘Hij is goed in staat om het evenwicht te vinden met een groot aantal belanghebbenden. Dat is beter dan dat hij met één partij, de aandeelhouders, te maken heeft.’
    Het contrast met de nederlaag die Veenman bij Stork leed, is in elk geval opvallend groot. Voor zijn aanstelling bij de NS liepen reizigers massaal weg wegens de vele vertragingen en de slechte dienstverlening. De verhouding tussen personeel en directie was uiterst gespannen, en feitelijk maakten de vakbonden de dienst uit. Zo werd de invoering van een efficiënter dienstrooster, het ‘rondje om de kerk’, na een krachtmeting met de bonden ingetrokken.
    Onder het bewind van Veenman is de rust hersteld. Er werden honderden miljoenen euro’s geïnvesteerd in nieuwe treinen en renovatieprogramma’s. Inmiddels zegt driekwart van de reizigers heel tevreden te zijn. En ook met het personeel en de vakbonden is de vrede, hoe broos soms ook, getekend.   ...
     Roel Berghuis van FNV Spoor erkent dat onder Veenman de rust op de werkvloer is weergekeerd. ‘Onder Aad is de vakman op de trein weer centraal komen te staan, in plaats van de managers op het hoofdkantoor.’   ...


Red.:   Kijk, daar komt de clou ook meteen: wie de vakman boven de manager verkiest, heeft meestal nog meer deugden. En omgekeerd: wie de manager verkiest boven de vakman, heeft meestal nog meer ondeugden.
    En van de belangrijkste deugden van een goede vakgerichte (president-) directeur is het aantellen van goede, vakgerichte, lagere directeuren en managers. En zo kan één enkele persoon aan het hoofd van een organisatie geweldig veel goed doen - en omgekeerd veel slecht.
    Op een wat grotere schaal is de NS nog een keer een goed voorbeeld, namelijk voor het management door de topmanagers: de regering. Deze mensen zijn meerdere decennia volkomen bezield geweest van ideologie, namelijk de ideologie van het marktdenken - alle menselijke ondernemen moest in de vorm van private bedrijven gegooid worden, want die zijn het efficiëntst - zei men. De NS, estaande uit vele activiteiten moest daartoe opgesplitst worden in verschillende bedrijven, en zo werd NS alleen reizigersvervoer, de treinen, en ging de infrastructuur, de rails, naar Prorail. Anders zou er tenslotte geen concurrentie met nieuwe vervoerders mogelijk zijn ... (merk op dat de NS historisch is ontstaan uit verschillende private spoorbedrijven, die men min of meer gedwongen heeft gefuseerd, omdat de verschillende dienstregelingen en dergelijke tot grote inefficiëntie leidde).
    Dat trein en rails, en vooral seinen en wissels, een dusdanig nauwe relatie hebben dat je bijna van een huwelijk kan spreken, was de besluitnemers destijds ontgaan. Dat het inmiddels tot talloze vertragingen en enkele ongevallen heeft geleid, niet. Want de NS is altijd  hot news. Waarbij steeds duidelijker naar buiten kwam dat de problemen meestal niet bij de NS, maar bij Prorail lagen - en vooral de communicatie.
    Kennelijk is dat ook bij hogerhand doorgedrongen, want men heeft geen bezwaar gemaakt tegen de volgende actie, gestart door het verbeterde NS-management:


Uit: De Volkskrant, 03-12-2008, van verslaggever Michiel Haighton

Prorail en NS draaien hun splitsing deels weer terug

NS en Prorail noemen splitsing uit 2001 te rigoureus | Reiziger moet beter bediend | 'Beter als je elkaar in de ogen kunt kijken'

Tussentitel: NS en Prorail willen weer samen verkeersleiding op zich nemen

NS en Prorail gaan op een aantal onderdelen veel nauwer samenwerken dan nu het geval is. De ondernemingen willen sommige bedrijfsonderdelen zelfs weer fysiek bij elkaar voegen. De bedrijven vinden dat de gedwongen splitsing in 2001 op sommige operationele terreinen te ver is doorgevoerd.
    ‘Die splitsing was rigoureus. Nu het steeds drukker wordt op het spoor en storingen een steeds grotere inktvlekwerking hebben, zoeken wij naar samenwerkingsvormen waarbij, met respect voor ieders verantwoordelijkheid, de reizigers in dit soort situaties beter worden bediend’, zegt Pieter Kraaijeveld, directeur capaciteitsmanagement bij Prorail.
    ‘We willen weer dichter bij elkaar zitten. Het werkt vaak toch beter als je elkaar in de ogen kunt kijken’, aldus Kraaijeveld.
    Ook de NS juicht dit toe, zegt Ingrid Thijssen, directeur vervoer bij de NS. ‘De afgelopen jaren hebben de beide partijen zich sterk geprofileerd als geheel zelfstandige ondernemingen. Terwijl er de facto duidelijk sprake is van een gezamenlijke maatschappelijke verantwoordelijkheid: het bestieren van een van de drukst bereden spoornetwerken van de wereld.’
    Bij de splitsing van de NS is bepaald dat het beheer van het spoor volledig los moet staan van het feitelijke treinvervoer. De NS moet sindsdien zorgen voor treinmaterieel, machinisten en conducteurs, Prorail voor het beheer en onderhoud van het spoor en voor de verdeling van de capaciteit en de verkeersleiding. Prorail is in 2001 van start gegaan.
    NS en Prorail willen weer samen in één gebouw de dagelijkse verkeersleiding op zich nemen. Nu voert Prorail deze taak uit, de NS is hier alleen op afstand bij betrokken. De verkeersleiding draagt zorg voor de dagelijkse verdeling van de capaciteit op het spoor. Met ruim een miljoen reizigers per dag is de NS veruit de grootste gebruiker van het Nederlandser spoor.
    ‘Het is toch beter dit net als voor de splitsing weer in een hand te hebben. Dan kun je bij storingen of calamiteiten op het spoor veel sneller schakelen. Nu moeten we elkaar opbellen, dat werkt niet altijd even praktisch. Op het volle Nederlandse spoornet kan iedere minuut tijdwinst veel ellende besparen’, zegt Kraaijeveld. ...


Red.:   Allemaal gezond verstand argumenten die iedereen had kunnen bedenken, en iedere spoorman je had kunnen vertellen als jet het destijds had gevraagd. Maar ja, hoe ging het in die tijd: er waren managers, en die bedachten wat.
    En zo gaat het overal nog steeds, voor het grootste deel van de tijd.


Naar Managen en vakkennis , Economie lijst , Economie overzicht , of site home .