Uit: De Volkskrant, 27-02-2009, van verslaggevers Marc van den Eerenbeemt en Michiel Haighton

Manager kan de wereld verbeteren

Op de Rotterdam School of Management leren bestuurders dat er meer is dan winst.

Kan een nieuwe generatie managers zorgen voor een betere wereld, een waarbij een crisis als de huidige kan worden voorkomen? Ja, dat kan. En ze kunnen nog winst maken ook. Aan de Rotterdam School of Management (RSM), een van de toonaangevende business-schools in Europa, spreekt een nieuwe generatie zakenmensen weer over de ethiek van het ondernemen.
    Twee MBA-studenten van de RSM, de een uit Moldavië, de ander uit Nederland, zijn het bij het uitgaan van een college eens wat zij zullen doen als ook zij zouden mogen toetreden tot de top van het bedrijfsleven.
    Vasile Trotinc (31) werkte voor hij naar Rotterdam kwam drieënhalf jaar voor een Russisch bedrijf in de harde wereld van de staalmijnen van Roemenië. Nu vindt hij dat de wereld ‘nieuw transformationeel leiderschap’ nodig heeft.
   ‘Managers moeten moedig genoeg zijn om hun organisatie niet alleen in te richten op het maken van winst’, vindt hij. ‘Zij moeten ook hun verantwoordelijkheid nemen voor hun sociale omgeving en de duurzaamheid van hun activiteiten. Uit onderzoek blijkt dat bedrijven die hun sociale rol serieus nemen, beter scoren.’
    Een van de problemen in de huidige zakencultuur is de bonus, zegt Trotinc. ‘Beter gezegd: de criteria voor het verlenen van de bonus. Alleen het maken van winst is geen goede maatstaf voor beloning van de manager. De directe winst kan hoog zijn, maar kan ook problemen veroorzaken op de balans, bijvoorbeeld als duur kapitaal is aangetrokken om de benodigde groei mogelijk te maken. De focus zou veel meer op de lange termijn moeten liggen.’
    Ook student Jaco Luijendijk (32), die eerder werkte voor een medicijnengroothandel voor ontwikkelingslanden, denkt dat het bedrijfsleven zijn blik moet verleggen. ‘Topmensen hebben zich onvoldoende gerealiseerd dat zij door het negeren van hogere maatschappelijke belangen uiteindelijk ook de belangen schaden van hun aandeelhouders. Wie zich breder oriënteert, creëert meer aandeelhouderswaarde op de lange termijn.’
    RSM-decaan George Yip, een specialist in strategie en marketing, beschrijft hoe de generatie managers die de crisis veroorzaakte zich vooral richtte op de korte termijn. ...
    Binnen het zakelijk systeem was alles en iedereen gebaseerd op de korte termijn. ‘Niemand wilde die motor afknijpen. Men was zich er niet van bewust dat sommige dingen niet ethisch waren.’
    RSM besteedt al langer aandacht aan de ethiek van het zakendoen, zegt Yip. De school legt er nu nog meer nadruk op. Typisch voor ‘Rotterdam’ noemt hij de notie dat je op meer dan één manier geld kunt verdienen. ‘Risico’s kun je negeren door een focus op de korte termijn. Je kunt ook breder kijken.’   ...
    In maart vorig jaar stelde de school een hoogleraar gedrags- en bedrijfsethiek aan, David de Cremer. Deze wil managers onder meer aanleren om ethische dilemma’s te herkennen. ...
    Een gedragscode alleen is niet genoeg, vindt De Cremer: ‘Na een tijdje vergeet je die. Je hebt een verantwoordelijkheid als manager om mensen tijdig recht te trekken. Dat leiderschap wordt opnieuw belangrijk gevonden.’

Red.:   Dit gaat over de houding binnen de laag van management zelf. Maar er is een fundamentelere factor:

Uit: De Volkskrant, 10-08-2010, column door Pieter Hilhorst, politicoloog.

De via-via logica

Tussentitel: De kracht van Boeing was een obsessie met vliegtuigen

Het klinkt meer als een boeddhistische wijsheid dan als de conclusie van een proefschrift. Een bedrijf dat zich richt op het maximeren van de aandeelhouderswaarde, brengt die aandeelhouderswaarde in gevaar. Bedrijven die daar niet naar streven, doen het beter. Toch is dat een conclusie van het proefschrift van bedrijfskundige Pieter Jan Bezemer. In 1992 streefde 13 procent van de top honderd bedrijven in Nederland expliciet naar maximale waarde voor de aandeelhouders. In 2006 deed 74 procent dat. Volgens Bezemer was dat contraproductief. De kwart bedrijven dat niet streefde naar aandeelhouderswaarde was succesvoller. Als aandeelhouder kun je dus beter investeren in een bedrijf dat niet streeft naar maximale aandeelhouderswaarde!    ...

Red.:    Iets waar al eens eerder aanwijzingen voor zijn gepubliceerd. Maar hier staat ook de vermoedelijk belangrijkste reden:
 

Hetgeen natuurlijk geldt voor ieder bedrijf dat iets maakt (zie het voorbeeld van Shell hier =>  ), en je kan veilig aannemen dat het voor iedere "ondermening" in de meest algemene zin geldt:je moet je als eerste concentreren op de zaak waar het om gaat (the business at hand). Dus ook de overheid:
 

De oorzaak van dit verschijnsel is dat in onderhavige gevallen het om ingewikkelde zaken en processen gaat (ingewikkelde evenwichten ). Als je daarin iets gaat aanpassen, is de aard van het effect niet geheel of nog minder voorspelbaar:
 

Wat kan je dan wel doen:
 

En nog wat algemener geformuleerd, kom je dan snel uit bij het begrip "kwaliteit".
    Een ongetwijfeld essentiële factor, spelend op een wat lager niveau, is deze:

Uit: De Volkskrant, 23-10-2010, door Malou van Hintum

Altijd aan het werk

Deze week was de aftrap voor de landelijke campagne ‘Het Nieuwe Werken doe je zelf’. In november volgt de landelijke week van HNW. Is het iets anders dan af en toe eens thuiswerken en na de spits op weg gaan? ‘Ja,’ zegt bedrijfskundige Pascale Peters (Radboud Universiteit Nijmegen, Institute for Management Research), gespecialiseerd in telewerken, flexwerken en, jazeker, Het Nieuwe Werken. ‘HNW gaat om een cultuuromslag waarvan verantwoordelijkheid, vrijheid en vertrouwen de essentie vormen.’

Dat zegt u mooi. Maar in de praktijk is HNW: altijd werken.
‘HNW heeft het gevaar van grenzeloosheid in zich. Maar het mag niet zo zijn dat mensen hun werk nooit meer kunnen uitschakelen. Ze moeten grenzen stellen, en dat vereist zelfmanagement. Vroeger viel het slot in de poort van het kantoorgebouw, nu kun je 24 uur per dag inloggen. Je werk is er altijd; je moet er zelf voor zorgen dat jij er niet ook altijd bent voor je werk.’

Wat kunnen werkgevers doen?
‘Managers en werknemers cursussen work-life-balance aanbieden. Maar het belangrijkste is dat werkgevers realistische doelen stellen. ...’
...
HNW vereist ook een ander type manager.
‘De manager wordt een coach van de werknemer, en een soort verbindingsofficier tussen werknemer en bedrijf. Want binding houden met het bedrijf en sociale steun krijgen van collega’s blijft belangrijk.’

Red.:   Dit lijkt door de mogelijkheid van het langer moeten gaan werken allemaal negatief. Maar er staat ook aanwijzing voor wat de clou is
 

Die clou is dit: dat mensen met meer plezier werken naarmate ze meer controle hebben over hun werk (is vele malen uit onderzoek gebleken, bronnen later). Wat sterker geldt naarmate het hoger opgeleid werk is. En dat is dus een moeilijke zaak voor de gemiddelde manager.

Naar Psychologische krachten  , Psychologie lijst , Psychologie overzicht , of site home .