Sinds ongeveer de jaren zeventig is de beroepsmanager als directeur opgekomen, dat wil zeggen: iemand van buiten die geacht werd speciale vaardigheden in het managen te hebben. Aanvankelijk waren dat mensen van opleidingen als rechten en economie - later zijn dar nog meer gespecialiseerde opleidingen als bedrijfskunde en MBA dominant geworden.

Deze overgang wordt algemeen aangeduid als die van specialisten naar generalisten:de nieuwe topmanagers werden geacht verstand te hebben van alle bedrijven waar ze leiding aan gingen geven. Het gezonde verstand en de intuïtie zegt daarover het volgende: "Wie denkt verstand te hebben van alles, heeft verstand van niets".

En dat is wat je in de praktijk ziet: steeds meer organisaties gaan in kwaliteit en kracht achteruit, omdat ze geleid worden door mensen van buiten die geen band hebben met het bedrijf. De belangen van dit soort topmanagers liggen niet bij bedrijf of organisatie, maar ten eerste, tweede en derde bij zichzelf: "Hoe kan ik zo veel en zo snel mogelijk mijn eigen carrière bevorderen" is de houding van veruit de meeste - of middels een andere opgepikte uitdrukking: "De gemiddelde topman staat tegenwoordig met de rug naar de organisatie".

Met als een van de algemene gevolgen dat vooral bedrijven steeds meer op korte termijn zijn gaan werken, met nadelige gevolgen op de lange termijn. Maar voordat die lange termijn de orde komt, is de gemiddelde topmanager alweer verdwenen, naar een nieuwe lucratieve topbaan, als leidinggevende of in raden van commissarissen. Dit leidt tot een redelijk gesloten circuit van een groep topmensen in bestuur en raden van commissarissen, die voornamelijk zichzelf benoemt. Met de bekende nevenverschijnselen van inteelt tot gevolg: machtsmisbruik, fraude, hoogmoed enzovoort .

Dit circuit heeft kunnen ontstaan, omdat het geleidelijk is gegroeid uit het oude, waarin de topfuncties voornamelijk bezet werden door de elite van adellijke en gegoede families, die de bedrijven na de oorlog in bezit hadden. Door de overgang naar nieuwe opleidingsvormen is het circuit wel opener geworden, maar door zaken als netwerken en zelf coöptatie via instellingen als het studentencorps is geslotenheid het belangrijkste kenmerk gebleven. Wie eenmaal in het circuit zit, heeft minstens drie mislukkingen nodig om er weer uit te raken. In onderstaande voorbeelden gaat het om dat circuit (uit de Volkskrant, 05-01-2011, door Yvonne Hofs):

Ieder van die verschillende soorten mensen in verschillende soorten instellingen hebben natuurlijk ook hun eigen manier van aansturen nodig. Het kan niet anders dan dat iemand die geleerd heeft om "mensen" aan te sturen, dat wil zeggen: het gemiddelde, kleine tot enorme fouten maakt op al die plaatsen waar het werknemersbestand van het gemiddelde afwijkt. Dat wil zeggen bijna overal.

Waarop natuurlijk de vraag rijst hoe het komt dat dit zo weinig is opgemerkt. Het antwoord daarop is simpel: omdat in de meeste bedrijven en instellingen de werknemer het werk ook wel zonder leiding redelijk tot goed aankunnen . Na een aantal foute beslissingen op dit soort en/of technische terreinen gaan die werkvloermensen er gewoon toe over om de leiding te zoveel mogelijk negeren, en proberen ze zelf het bedrijf draaiende te houden. En de mate waarin dat lukt, is dan meteen het succes van de "manager". Je zou kunnen zeggen: het werk van de topmanager is simpel .

Op het wat grotere plan is het dan zo dat het succes van de westerse organisatie ten opzichte van die uit de derde wereld, niet is omdat er in de derde wereld geen mensen te vinden zijn die op redelijk dezelfde manier kunnen managen als in het westen, want dit soort leidinggeven kan "iedereen". Het succes van de westerse wereld ten opzichte van de derde zit er in dat er in de derde wereld geen werkvloermensen te vinden zijn die het echte werk kunnen doen .

Waarmee tevens ook aangeven is wat de volgende stap in dit proces zal moeten zijn: het "gedemocratiseerde" management. Niet democratisch in de zin dat er stemmingen gehouden moeten worden over alle besluiten, maar in de zin dat waar beslissingen genomen worden, de inbreng van de onderkant van de organisatie meegenomen wordt, en in vele gevallen de doorslaggevende factor moet zijn. De werkvloermensen weten hoe je de dingen maakt of doet. Niet de leiding.

Wat alleen mogelijk is als de top van bedrijf en instelling en management in het algemeen van doordrongen raakt van de volgende fundamentele waarheid: de werknemers zijn er niet ten dienste van de leiding, maar de leiding is er ten dienste van de werknemers.

Maar door dit zou kunnen gebeuren, moet er eerst een fundamenteler denkstap worden gemaakt, namelijk het omverwerpen van het huidige idee dat een bedrijf er is voor de financiers. een fundamenteel omdat het de basis is van het kapitalisme, en dus als absolute waarheid wordt gezien. Maar wat geen waarheid is, zoals aangetoond door een reeds lang maar vanwege de hardnekkigheid van de ideologie van het kapitalisme niet tot de hersens doordrong: familiebedrijven doen het gemiddeld beter dan beursbedrijven (de Volkskrant, 31-07-2013, door Peter de Waard):