WERELD & DENKEN
 
 

Het Rijnlandse managementmodel

20 mrt.2005; rev.5 dec.2008

Het bestaan van managers is inherent aan ieder hiŰrarchisch organisatiemodel, waarin een enkel persoon de activiteiten van meerdere andere personen co÷rdineren -  in deze context is de term "co÷rdinator" beter op zijn plaats. De dirigent is de leider van het orkest, en kan in de wijdere betekenis ook "manager" worden genoemd.

De nauwere betekenis van de term "manager" is leider binnen een private onderneming of maatschappelijke instelling. Oorspronkelijk was het alleen binnen de private onderneming, maar vanwege de status en de bijbehorende hogere betaling van het beroep, is men het in overige maatschappelijke instellingen ook gaan invoeren.

Het voorbeeld van het orkest laat ook meteen zien wat de relatieve plaats en belang van de leider of manager is: een orkest zonder co÷rdinator brengt ook muziek voort, zij het wat minder georganiseerd, dus wat minder muzikaal. Een leider zonder orkest brengt niets voort.

De positie van de co÷rdinator of manager is dus in principe van die van een faciliterende bij de werkzaamheden van anderen, de voortbrengers van de muziek, de productieven in de organisatie. Zijn inbreng moet gemeten worden aan de toename van de kwaliteit of hoeveelheid van het werk van de productieven.

Hoe fundamenteel ook, dit zijn waarheden die in elke maatschappij snel uit het oog verloren worden, en dus ook in de moderne maatschappij met zijn diverse lagen en grote hoeveelheid van management - een typerend verhaal is dat dat van de al minstens tien jaar oude en uit Duitsland stammende parabel Das Wettrudern - men denkt dat het de leider, de manager, is die cruciaal is voor de productie, in Das Wettrudern het voortbewegen van de boot, en weigert zeer hardnekkig in te zien dat dit onjuist is.

De reden van dit soort problemen ligt in de basale menselijke psychologische processen, in combinatie met het feit dat de rol van de manager, de co÷rdinator, niet gezien wordt als wat hij is: de faciliterende, maar als die van de de leider, de chef, de baas, de machtige, de koning, de dictator, de usurpator - om maar meteen een aantal andere verschijningsvormen op te noemen. Het is niet een "deel van het orkest"-rol, maar een "baas van het orkest"-rol .

De sociologische omstandigheden waar men die "baas"-rol het sterkst ziet terugkeren geven ook meteen een goede maatstaf voor de waardering van het verschijnsel: men ziet het 't sterkst in religie, leger en dictatuur. De objectieve waardering van de "baas"-rol is dus zwaar negatief - iedere uitoefening ervan vereist expliciete en volledige verantwoording - "Waarom moet het zo en niet anders?"

Waar het dus volkomen duidelijk is wat de werkelijke rol van de co÷rdinator is, en dat afwijkingen van die rol richting "baas" niet van die beste resultaten geeft, is het toch zo dat de co÷rdinator rol betrekkelijk zeldzaam is ten opzichte van die van "baas". Dat komt door de al genoemde psychologische en sociologische eigenschappen van de mens, als groeps- en kuddedier. Aan de ene kant is er een sterke behoefte om geleid te worden, en aan de andere kant om te leiden. Die behoeftes zetelen in het dieren-gedeelte van de menselijke geest, de emoties. Bovenstaande analyses stammen uit een ander deel van de geest, het rationele.

Van deze twee processen is die van de leiders-behoefte het meest schadelijk. In deze context gebruikt men ook meestal niet het woord "leider", maar terminologie verwant aan het stamwoord "macht" - een "leidersbehoefte" is een vrij onbekend begrip - veel bekender is "machtswellust".

Maar het belangrijkst in dit verband is de uitdrukking: "Macht corrumpeert, en absolute macht corrumpeert absoluut". Dit blijkt onverkort van toepassing op de rol van de manager. Hoe meer zijn positie die van macht, hoe slechter het bedrijf of de instelling functioneert. Met als een van zijn meest voorkomende uitingsvormen het aannamebeleid zoals ge´llustreerd door het  Das Wettrudern verhaal: co÷rdinators die werken vanuit een machtsrol bekijken hun positie als zijnde van boven de productieven, en zullen problemen proberen op te lossen door meer "betere" dus hogere mensen: managers, leidende tot instellingen met "waterhoofden" . Het effect is vrijwel altijd contraproductief, daar het teveel zal leiden tot onderlinge tegenwerking en verlies van contact met de werkvloer . Daarnaast is er een systematische en ingekankerde houding van managers, al dan niet van de personeels-soort, om bij het aannemen of bevorderen van personeel het type mens met de "managers"-instelling, "regelneven", extraverten, alfa's, te bevoordelen boven de mensen met de "doe"-instelling, introverten, bŔta's . En om vertrouwen in het personeel te vervangen door wantrouwen in de vorm van eindeloze en ineffectieve controlesystemen .

Talloos zijn de voorbeelden van ondeugdelijk management voortvloeiende uit deze processen, zie de rechterlijst bij de voorbeelden (komen in nieuw venster) - met soms als einduitkomst dat de hele organisatie "tot stilstand" komt . Overigens is dit allemaal al beschreven door C. Northcote Parkinson in Parkinson's Law: The Pursuit of Progress (en zijn vervolgen), anno 1958, hetgeen een overduidelijk bewijs is voor de ernst en de hardnekkigheid van het probleem.

Daarnaast speelt nog een tweede probleem: dat van de professionaliteit. Ergens in het begin van de groei van de managementkaste is ook het idee ontstaan dat een manager het beste functioneert als hij algemeen is opgeleid en niet in het vak of beroep dat hij managet - er is zelfs regelmatig beweerd dat die onkunde van het vak juist een voordeel is - de instroom bestond voornamelijk uit economen, juristen, en bedrijfs- en bestuurskundigen. De praktijk heeft inmiddels voldoende uitgewezen dat laatste absoluut niet het geval is: men kan geen professie managen, zonder op de hoogte te zijn van de daar gevolgde standaarden en procedures, noch kan men mensen op hun kwaliteit beoordelen als men geen idee heeft wat de normen zijn voor die kwaliteit. Meer daarover hier .

Zoals zo vaak is het stellen van de juiste analyse van het probleem ook meer dan de helft van de oplossing. Wat nodig is, is een scheiding van de co÷rdinator van de leiders en machtsrol . Zolang de leidinggevende vrij is een machtrol uit te oefenen, zal er, omdat het vlees nu eenmaal zwak is, altijd een hoog percentage managers blijven, die de machtsrol gebruiken om verschillen in professioneel inzicht door middel van de macht in zijn voordeel te beslissen, wat wat extra negatief uitpakt als die managers ook nog niet inzicht in de professie hebben, zoals nu nog steeds de regel is. De uitoefening van die machtsrol gedurende langere tijd zal er toe leiden dat er systematisch verkeerde beslissing worden genomen, mede door het hierdoor ontstane groepsdenken .

Om dit te corrigeren zijn bij bestaande organisaties mechanismen nodig om dit soort uitwassen te corrigeren - het proces van terugkoppeling . Aangezien die uitwassen vrijwel altijd het eerst geconstateerd worden door degenen die onder de co÷rdinator/manager werken, moeten er procedures bestaan om management te corrigeren . Tot deze procedures moet de mogelijkheid horen om managers voor te dragen voor ontslag, daar, zoals al uitgebreid is gebleken, managers zelf zeer weigerachtig zijn om andere managers te ontslaan. In sommige van de huidige bestaande situaties van slecht-werkende organisaties, en organisaties met een slechte bedrijfssfeer, is bekend dat de enige werkende remedie die van het ontslag van het hele managementteam is. Waarna het productiepersoneel kan kiezen wie opnieuw aan te nemen.

Deze zaken moeten wettelijk geregeld worden voor bedrijven boven een bepaalde omvang, en kunnen gezien worden als een uitbreiding van het al bestaande orgaan van de ondernemingsraad.


Naar Rijnlandmodel lijst , Rijnlandmodel overzicht  , of site home .